Implementierung von Frühwarnsystemen in der Beschaffung
Ausgangssituation
Wachsende Komplexität und zunehmende Dynamik erfordern von Unternehmen eine permanente Beurteilung der Risikosituation. Die Beschaffung wird zunehmend mit verschiedensten Risiken konfrontiert, die die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen und Renditeeffekten gefährden können. Insbesondere die Implementierung von Frühwarnsystemen in der Beschaffung ist aufgrund des steigenden Anteils fremdbezogener Leistungen notwendig, um die Stabilität der Abläufe im eigenen Unternehmen sicherzustellen. Durch die zunehmende Globalisierung der Beschaffungsmärkte sowie die steigende Konzentration auf Lieferantenseite entsteht eine Veränderung des Marktes, was wiederum zu einer Veränderung der Risikosituation beim Abnehmer führt. Die steigende Komplexität der Beschaffungsobjekte und die steigenden Anforderungen an den Lieferanten bezüglich Kosten, Zeit und Qualität fordern eine Erhöhung des Kooperationsbedarfs und führen damit zu einer erhöhten Abhängigkeit zwischen Abnehmer und Lieferant.
Die Risiken, die durch diese Abhängigkeit entstehen, können die Effektivität und Effizienz der Einkaufsleistung senken, falls diesen nicht frühzeitig begegnet wird. Zusätzlich zeigen sich durch den Wegfall eines Lieferanten gravierende Auswirkungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette, wie beispielsweise Produktionsstörungen/ -stillstand, Zeit- und Ressourcenverlust durch Recherchen nach neuen Lieferquellen, Notwendigkeit der erneuten Beschaffung von technologischem Know-how, Hemmung der eigenen Entwicklung, Verlust von patentiertem Know-how und ein erneutes Risiko durch Zeitdruck. Dies ist mit enormen Kosten verbunden.
Insbesondere in Krisenzeiten ist es unerlässlich, frühzeitig Risiken zu erkennen, um geeignete Maßnahmen ergreifen zu können. Das höchste Bedrohungspotenzial stellen nicht identifizierte Risiken dar. Risiken, die nicht erkannt werden, sind nicht handhabbar und demnach auch nicht minimierbar.
Konzept
Frühwarnsysteme liefern entscheidungsrelevante Informationen für die Ausgestaltung des Lieferantennetzwerks. Grundsätzlich basieren hierbei die einzelnen Bausteine auf den Modulen eines ganzheitlichen Risikomanagement-Systems. Der prozessuale Risikomanagement-Prozess ist ein zyklischer und rollierender Prozess, der kontinuierlich durchlaufen wird, um durch dieses systematische Vorgehen die Risikoposition des Unternehmens zu optimieren. Die Phasen bauen aufeinander auf und basieren jeweils auf den Ergebnissen der vorangegangenen Phase.
Ziel ist es, durch das Schaffen von Risikotransparenz nicht nur potenzielle Gefahrensituationen in der Beschaffung frühzeitig zu erkennen, sondern auch das Risikobewusstsein der Mitarbeiter in der Beschaffung zu fördern. Weiterhin erfolgt die Ursachenfindung der identifizierten Beschaffungsrisiken, um die Entwicklung der Risikofaktoren Lieferant, Bedarf und Beschaffungsmarkt permanent zu überwachen. Die Steigerung des Value at Risk ist ein wesentlicher Hebel zur Gestaltung eines effizienten und effektiven Frühwarnsystems in der Beschaffung.
Die Risiken, die im Rahmen der Beschaffung auftreten können, sind differenziert zu betrachten und können in drei Einflussebenen aufgeteilt werden.
- Markt:
z. B. Markteintrittsrisiken, Local-Content-Risiken, Währungsrisiken - Bedarfe:
z. B. Versorgungsrisiken, Produkthaftungsrisiken - Lieferanten:
z. B. Wachstumsrisiken, Abhängigkeitsrisiken, Leistungsfähigkeitsrisiken
Vorgehensweise
Die Vorgehensweise zur Implementierung basiert auf der sukzessiven Abarbeitung von sechs Projektphasen:
Zur Schaffung von Akzeptanz ist zunächst die Bestimmung des Projektteams erforderlich. Durch die Einbeziehung aller verantwortlichen und betroffenen Mitarbeiter ist es möglich, eine pragmatische und für den täglichen Einsatz einfache Lösung zur Früherkennung von Risiken in der Beschaffung zu gestalten. Das Auswählen und Detaillieren von Themenfeldern und zutreffenden Annahmen hat das vollständige Erfassen von relevanten Annahmen und Hypothesen sowie das Auswählen der zu untersuchenden und beeinflussbaren Hypothesen zum Ziel. Durch die unternehmensspezifische Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken in der Beschaffung erfolgt eine vollständige Untersuchung der relevanten Risiken. Weiterhin sind eine Priorisierung der identifizierten Risiken sowie die Verifizierung der Hypothesen durchzuführen. Die Erstellung von funktions-/ bereichsbezogenen Risikoclustern ist möglich. Ebenso kann eine Aggregation der Risiken auf Unternehmensebene erfolgen. Die Analyse und Bewertung der identifizierten Risiken bilden die Basis zur Ableitung von Handlungsstrategien zur Optimierung der Risikoposition in den Funktionsbereichen. Ziel ist es, die Risikoposition zu optimieren sowie Chancen und Risiken in der Beschaffung aufzuzeigen. Aufbauend auf den bisherigen Erkenntnissen erfolgt dann die Entwicklung eines unternehmensindividuellen Frühwarnsystems. Es erfolgt der Aufbau eines phasenspezifischen Methoden- und Instrumenteneinsatzes für alle Funktionsbereiche. In dieser Projektphase erfolgt die detaillierte Definition und Ausgestaltung des Risikomanagement-Prozesses. Es werden Empfehlungen und Ansatzpunkte für die Neuausrichtung der Gestaltungsfelder sowie Umsetzungsvorschläge zur Implementierung des Frühwarnsystems in der Organisation gesammelt und bewertet. Parallel zu den bisherigen Aktivitäten und der Einführung des Frühwarnsystems erfolgt ein Controlling der definierten Maßnahmen.
Ergebnisse / Potenziale
Die eben beschriebene Vorgehensweise hat sich in verschiedenen Projekten bei kleineren und großen Industrieunternehmen, aber auch im Handel bewährt.
Exemplarisch sei hier das Ergebnis einer Risikobewertung in der Beschaffung herausgegriffen. Es wurden für einen Lieferanten das Produktrisikoprofil, Lieferantenrisikoprofil und das Marktrisikoprofil erstellt und zu einem gewichteten Risikoindex zusammengefasst.
Die Ergebnisse der vom TCW entwickelten Früherkennungssysteme in der Beschaffung haben zu einer signifikanten Reduzierung des Risikos in verschiedenen Beschaffungssituationen geführt. Auch konnten neue Chancen erkannt und genutzt werden.
Neben der Minimierung von Risiken sowie der Identifikation und Nutzung von Chancen zeigen sich weitere positive Effekte im Rahmen der Früherkennung von Beschaffungsrisiken:
- Erhöhung der Prozesstransparenz in der Beschaffung,
- Vermeidung von Verschwendung und Blindleistung,
- Reduktion der Kosten in der Beschaffung,
- Verbesserung in den Sourcing-Strategien,
- Verbesserung der Zusammenarbeit mit den Lieferanten sowie
- Erhöhung der Risikotransparenz und des Risikobewusstseins bei den Mitarbeitern.
Weiterhin ist es durch ein frühzeitiges Erkennen potenzieller Gefahren möglich, bereits frühzeitig, möglichst aktiv Maßnahmen zu ergreifen, um einen Schadenseintritt zu vermeiden. Eine Nichterkennung vorhandener Risiken führt zur Notwendigkeit des reaktiven Handelns. Durch die rechtzeitige Risikohandhabung durch Maßnahmen kann sich eine Aufwandsreduzierung von bis zu 55% ergeben.
Weiterführende Literatur zum Thema Implementierung von Frühwarnsystemen
- Advanced Purchasing
Leitfaden zur Einbindung der Beschaffungsmärkte in den Produktentstehungsprozess - Einkaufscontrolling
Leitfaden zur Messung von Einkaufserfolgen - Einkaufspotenzialanalyse
Leitfaden zur Kostensenkung und Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung - Einkaufspotenzialanalyse
Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotenzialen - Rating
Leitfaden zur Vorbereitung auf das bankinterne und externe Rating und zur Optimierung der Ratingposition des Unternehmens - Risikomanagement
Leitfaden zur Umsetzung eines Risikomanagement-Systems für die wertorientierte Steuerung von Unternehmen - Risikomanagement und Rating
News zum Thema Implementierung von Frühwarnsystemen
- Ratingvorbereitung für Verkehrsbetriebe
- Risikomanagement in der Beschaffung
- Risikomanagement und Rating bei Industrieunternehmen
- Risikoorientiertes Lieferantenmanagement
Tools zum Thema Implementierung von Frühwarnsystemen
- F&E-Zulieferer-Check
Differenzierte Handlungsempfehlungen zur Verbesserung von F&E-Kooperationen durch systematische Analyse und Bewertung - Risiko-Check
Selbsteinschätzung der operativen und strategischen Risikoposition des Unternehmens anhand quantitativer und qualitativer Faktoren - Risikomanager
Unterstützung beim Risikomanagement leistungswirtschaftlicher Risiken und Berechnung des Value-at-Risk als Steuerungsgröße - SCM-Check
Qualitative Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Supply Chains und Aufzeigen von Handlungsempfehlungen