Anreizsysteme zur Vertriebssteuerung im Bankensektor

In einem aktuellen Projekt des TCW wurden 18 Bankhäuser auditiert. Es erfolgte eine detaillierte Analyse von 10 Geschäftsprozessen aus dem Aktiv- und Passiv-Bereich (Depot, Spareinlage, gewerbliches Darlehen etc.). Darüber hinaus wurden allgemeine Daten aus dem Bereich Vertriebsstrategie aufgenommen. Die Auswertung der Daten ergab, dass eine Mehrzahl der Bankhäuser über keine Anreizsysteme mit flexiblen Vergütungsbestandteilen verfügt. Es konnte jedoch ermittelt werden, dass Bankhäuser mit flexiblen Vergütungsanteilen ihren Vertriebserfolg erheblich steigern konnten. Ein Praxisbeispiel soll verdeutlichen, wie ein derartiges System aufgebaut werden kann.

In einer auditierten Bank wurde ein Anreizsystem eingeführt, bei dem der Vertriebserfolg eines Mitarbeiters anhand des erreichten Barwertes gemessen wird. Jedem Produkt ist ein definierter Barwert zugeordnet. Dieser wird in Abhängigkeit von dem Provisionsbeitrag bzw. dem Wertbeitrag des Produktes ermittelt. Für jedes verkaufte Produkt wird dem Vertriebsmitarbeiter der definierte Barwert gutgeschrieben. Als Zielvorgabe soll jeder Mitarbeiter einen Barwert erwirtschaften, der die für ihn benötigten Personalaufwendungen um das Dreifache übersteigt. Neben den Zielen für jeden Mitarbeiter wurden ebenfalls Ziele für Vertriebsteams definiert.

In Abhängigkeit vom erwirtschafteten Barwert können unterschiedliche Vergütungsstufen erreicht werden. Das Anreizsystem-Konzept sieht vor, dass bei Nichterreichen der niedrigsten Zielvorgabe 80% des bestehenden Gehalts ausgezahlt werden. Bei Erreichen der Maximalziele können jedoch bis zu 120% des bisherigen Gehalts erwirtschaftet werden.

Bei der Steuerung über den Barwert muss beachtet werden, dass Produkte mit vergleichsweise geringem Wertbeitrag trotzdem noch aktiv vom Berater angeboten werden. Insbesondere Produkte von strategischer Bedeutung, jedoch mit geringem Barwert, sollten ausreichend gefördert werden. Es ist daher in regelmäßigen Abständen zu prüfen, wie sich die definierten Barwerte auf die Verkaufsbilanz auswirken. Produkte von strategischer Bedeutung können über die Anpassung des Barwertes zusätzlich gefördert werden.

Das Konzept fand bei der auditierten Bank nach ersten Bedenken große Zustimmung bei der Belegschaft. So konnte die Mehrheit der Mitarbeiter über die variablen Vergütungsanteile die das Anreizsystem ihnen bot, ihr Gehalt signifikant steigern. Trotz der erhöhten Personalausgaben konnte zudem das Betriebsergebnis des Hauses merklich verbessert werden.

Für das Anreizsystem ist es wichtig, neben materiellen Anreizen auch weitere Motivationshilfen zu nutzen. So kann die Personalentwicklung eines Mitarbeiters über Schulungen und den Besuch von Seminaren gefördert werden. Weiterhin sollten die notwendigen Freiräume für die Mitarbeiter geschaffen werden, um die Ziele zu erreichen. Unternehmen sollten zudem verdeutlichen, dass sich erfolgreiche Mitarbeiter auch beruflich im Unternehmen schneller weiterentwickeln können.

Weiterführende Literatur:

• Finanzdienstleister
  Leitfaden zur Implementierung schlanker Prozesse und Strukturen
• Entlohnung
  Leitfaden zur Einführung neuer Entlohnungskonzepte
• Personal- /Organisationsbenchmarking
  Overhead Value Analysis - Leitfaden zur bedarfsgerechten Personaldimensionierung