C-Teile Beschaffung - Optimierungspotenziale im Beschaffungsprozess

Hohe Potenziale durch Optimierung der C-Teile Beschaffung

Im Umgang mit C-Teilen steckt ein hohes Potenzial zur Verbesserung der Abläufe und zur Reduzierung von Prozesskosten. C-Teile wie z.B. Werkzeuge, Verbindungselemente, Elektronikartikel und Büromaterial repräsentieren zwar meist nur 20% der Werte im Warenfluss eines Unternehmens, aber 80% der Anzahl der zu beschaffenden Teile. Der damit einhergehende Aufwand im Beschaffungs­management für Bestellabwicklung und Disposition ist im Verhältnis zu A- und B-Bedarfen unverhältnismäßig hoch. Durch das geringe Einkaufsvolumen sind C-Teile zumal nicht im Fokus der strategischen Beschaffungsaktivitäten. Die zunehmende Vielfalt und die steigende Komplexität der C-Teile verursachen jedoch hohe Beschaffungskosten. Aktuelle Auswertungen von Beschaffungsvorgängen eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens zeigen, dass die Prozesskosten für C-Teile annähernd denen von A- bzw. B-Teilen entsprechen. Unabhängig vom Einstandspreis und Warenwert beliefen sich die ermittelten Prozesskosten auf durchschnittlich 119 bzw. 124 EUR für einen Prozessdurchlauf.

Optimierungspotenziale im Beschaffungsprozess

Optimierungsansätze und Einsparpotenziale lassen sich in einer Vielzahl von Bereichen der C-Teile Beschaffung identifizieren. Hierzu zählen insbesondere die:

• Schaffung von Transparenz über das Bestellverhalten der Bedarfsträger und der Bestellabwicklung,
• Optimierung der Beschaffungsprozesse und der cross-funktionalen Schnittstellen im Rahmen der Bestellvorgänge und der Abrechnung,
• Erhöhung des Automatisierungsgrads in Form von elektronischer Beschaffung über das Internet,
• Reduzierung der Lieferantenanzahl, der Teilevielfalt und der Bedarfskosten,
• Justierung der logistischen Anlieferkonzepte, Lagerhaltung und Durchlaufzeiten und damit der Kapitalbindung,
• Lokalisierung des Bestellwesens beim Bedarfsträger insbesondere für die Kleinteile-Bestellung.

Identifikation der richtigen Hebel in der C-Teile Beschaffung

Lernen Sie hier die ganzheitliche TCW Vorgehensweise für C-Teile-Management kennen!

Unternehmen fehlt es oft an den richtigen Methoden, die Potenzialquellen in der C-Teile Beschaffung zu identifizieren, zu quantifizieren und zu erschließen. Das TCW verfügt über einen umfangreichen Methodenbaukasten im Beschaffungsmanagement, der es Unternehmen ermöglicht, erfolg­versprechende und praxiserprobte Vorgehensweisen zu kombinieren und zielgerichtet auf die individuellen Problemstellungen und Reifegrade der Organisation hin auszurichten.

• Best-Practice-Check: Ausgangspunkt der Untersuchungen stellt eine Analyse der Ist-Situation dar, die entweder den gesamten Einkauf betrachtet, oder spezifisch auf die Betrachtungsfelder der C-Teile-Beschaffung zugeschnitten werden kann. Im Rahmen des Best-Practice-Checks werden umfassende Analysen bezüglich Grunddaten, Einkaufs- und Beschaffungsrisiken, Lieferantenanbindungen sowie organisatorischer Stärken- und Schwächen-Positionen durchgeführt. Interviews mit den Einkäufern und Bedarfsträgern des Unternehmens liefern die Informationen und Daten, die zur Bewertung des Status Quo und dem Aufbau eines spezifischen Leistungsprofils notwendig sind. Die gesammelten Daten werden parametrisiert und relevanten Leistungsprofilen gegenüber gestellt, um Leistungslücken und Handlungs­felder gegenüber Best- bzw. Next-Practice Lösungen zu identifizieren.

• Einkaufspotenzialanalyse: Die vom TCW entwickelte Einkaufspotenzialanalyse (EPA) liefert zusätzlich eine strukturierte Untersuchung der bestehenden Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen und Materialgruppenstrukturen. Das Ergebnis für die C-Bedarfe sind commodity-spezifische Einkaufsstrategien und -potenzialaussagen. Der Fokus liegt hierbei auf Beschaffungs­strategien, die einerseits die Reduzierung der Einstandspreise forcieren und zum anderen Effizienzsteigerungen im operativen Einkauf als auch in der Supply Chain berücksichtigen.

• Prozesskostenanalyse: Insbesondere in der C-Teile-Beschaffung werden Hebel zur Effizienzsteigerung häufig auch durch eine Prozesskosten-Portfolio-Analyse aufgedeckt. Dabei wird der Anteil interner Prozesskosten im Verhältnis zu den Einstandspreisen innerhalb einer Materialgruppe untersucht. Offensichtlich ist, dass C-Teile bei geringer Automatisierung der Bestellabwicklung und hohes Troubleshooting mit einer Vielzahl an Lieferanten einen überproportionalen Gesamtanteil an Prozesskosten beinhalten. Darüber hinaus liefert die Portfolioanalyse Informationen, an welchen Knotenpunkten des Prozesses die Kosten entstehen, was ein gezieltes Gegensteuern ermöglicht und Anhaltspunkte für das Process Reengineering liefert.

• Variantenmanagement: Eine weitere Methode stellt das Variantenmanagement dar. Die hohe Vielfalt bei C-Teilen weist ein Potenzial für Standardisierungsmaßnahmen auf. Dies muss jedoch mit geringem Aufwand möglich sein, was durch eine systematische Analyse der Komplexitätsreduzierung gewährleistet werden kann. Es müssen die Teile auf Übertragbarkeit und Wiederverwendbarkeit untersucht und zu Standardteilen definiert werden, die sich durch ein breites Anwenderspektrum und hohe Umschlagzahlen bei entsprechenden Einkaufs­preisen charakterisieren.

• Weitere Alternativen zur Optimierung der C-Teile Beschaffung lassen sich in der Anwendung von Desktop-Purchasing Systemen (Multi-Lieferanten-Kataloge), durch Advanced Negotiation Konzepte wie eRfx, e-Auction oder Order Awards sowie in der Übertragung der Beschaffungsaktivitäten auf Beschaffungsdienstleister sehen. Zudem ist es empfehlenswert, ein C-Teile Management organisatorisch zu verankern, in dem regelmäßig die Methoden zur Überprüfung der Prozesse zur Anwendung kommen. Somit wird gewährleistet, dass Kapazitäten zielgerichtet eingesetzt werden und darüber hinaus für strategische Aufgaben frei werden.

Durch die optimierte Ausgestaltung der C-Teile Beschaffung lassen sich auch heute noch Verringerungen der Beschaffungskosten um bis zu 60% realisieren, indem Prozesse automatisiert und manuelle Tätigkeiten erheblich reduziert werden. Auch die Variantenanzahl und die Beschaffungskomplexität lassen sich durch erhöhte Transparenz und gezieltes Beschaffungs­controlling deutlich verringern. Durch die Dezentralisierung der Beschaffungsaktivitäten hin zum Bedarfsträger und der damit einhergehenden Reduzierung der Schnittstellen werden die Durchlaufgeschwindigkeit erhöht und zusätzliche Effekte durch eingeschränkte Kapitalbindung realisiert.

Weiterführende Literatur

• E-Technologien
  Leitfaden zum Einsatz von E-Technologien in der Wertschöpfungskette
• Einkaufscontrolling
  Leitfaden zur Messung von Einkaufserfolgen
• Electronic Sourcing
  Leitfaden zur Nutzung von IT-Systemen für die Beschaffung
• Supply Chain Management
  Leitfaden für ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsmanagement
• Einkaufspotenzialanalyse
  Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotenzialen