Einführung einer Fertigungssegmentierung und Reorganisation der Fertigungsprozesse in der Antriebstechnik

Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen befinden sich im Zeitalter gesättigter Märkte, gestiegener Kundenerwartungen und globalem Wettbewerb. Der Druck, insbesondere auf die Produktion ist unverändert hoch, bzw. steigt weiter an. Insbesondere die immer häufiger und schneller wechselnden Marktbedingungen erfordern ein Anpassen der Produktion.

Das TCW erhielt den Projektauftrag, die Produktion eines Unternehmens für Antriebstechnik einer ausführlichen Analyse zu unterziehen, Handlungsempfehlungen abzuleiten und diese umzusetzen.

Analysephase

Im Rahmen der Analysephase wurde der gesamte Produktionsbereich auditiert. Vornehmliches Augenmerk lag zunächst auf Key Performer Indicators (KPIs), wie beispielsweise Durchlaufzeit/ Bearbeitungszeit, Qualitätskennzahlen, Verbräuche und Prozesskennzahlen. Weiter wurde auch die Organisation in das Analysefeld mit einbezogen, um nicht nur die physischen Prozesse, sondern auch die Auftragsabwicklungsprozesse in der Produktion abzubilden. Es wurden u. a. der Informationsfluss, Entscheidungswege, Verantwortlichkeiten, aber auch die Kennzahlen zu Verteilung direkte-indirekte Mitarbeiter angeschaut.

Key Findings Analysephase

Die Erkenntnisse der Analysephase waren vielfältig und zeigten Defizite insbesondere bei den Durchlauf- und Bearbeitungszeiten sowie der Prozessstabilität auf. Daraus konnten zwei Handlungsfelder abgleitet werden:

• Einführung einer Fertigungssegmentierung
• Reorganisation der Fertigungsprozesse

Einführung einer Fertigungssegmentierung

Die Produktion, mit den bestehenden Fertigungssegmenten, entsprach bei weitem nicht mehr den Anforderungen, die der Markt stellt. Die Nachfrage nach Antriebseinheiten und bestimmten Typen war in der Produktion nicht abgebildet. So galt es die Segmentierung auf Basis der aktuellen und vor allem antizipierten Nachfrage (Stückzahlen), aber auch auf Basis von Fertigungstechnologien und Materialien neu auszurichten. Damit ging einher, dass die neue Segmentierung in der Fertigung abgebildet werden musste. Durch die neue Segmentierung ergaben sich teilweise völlig neue Prozesse. Zu zwei Terminen, beide Male konnte ein langes Wochenende genutzt werden, wurden die Maschinen und Anlagen gemäß der neuen Segmentierung und den daraus sich ergebenden Produktionsfluss umgestellt und ausgerichtet. Die Fertigungssegmentierung wurde so nun nicht nur auf dem Papier, sondern auch physisch abgebildet.

Reorganisation der Fertigungsprozesse

Eng verknüpft mit einer Fertigungssegmentierung ist immer die Reorganisation der Fertigungsprozesse. Es ergaben sich durch die Segmentierung mitunter deutliche Veränderungen in den Prozessen. Dies erforderte u. a. die Austaktung der einzelnen Arbeitsschritte, die Anpassung der Produktionskapazitäten und auch eine neue Organisation. Bei der Organisationsentwicklung lag das Augenmerk darauf, dass sich die prozessorientierte Segmentierung auch in der Organisation wiederfindet. Verantwortlichkeiten wurden an den Prozessen ausgerichtet und sog. Process-Owner installiert. Für jedes Segment bzw. gibt es nun einzelne Ansprechpartner, die für ihr Segment umfassend verantwortlich sind.

Ergebnisse aus der Fertigungssegmentierung und Reorganisation der Prozesse

Die Einführung Fertigungssegmentierung  und die Reorganisation der Prozesse hatten sehr positive Effekte auf die Durchlaufzeiten und Bearbeitungszeiten. Durch die neue Ausrichtung nach dem Flussprinzip konnte die Durchlaufzeit insgesamt um 28% gesenkt werden. Nicht wertschöpfende Stillstandszeiten konnten deutlich gesenkt und teilweise sogar ganz vermieden werden. Die Bearbeitungszeiten sanken um durchschnittlich 11%. Dies konnte insbesondere auf die Reorganisation der Prozesse und der damit verbundenen Austaktung zurückgeführt werden. Die organisatorische Abbildung und das Installieren von Process-Ownern, mit entsprechend klaren Verantwortlichkeiten, vereinfachte die Kommunikation und Information in der Produktion deutlich. All diese Maßnahmen führten auch zu einem deutlich gesteigerten Prozesssicherheit. Die Ausfallzahlen sind um 13% gesunken, der Ausschuss um 4%.

Während des gesamten Projektes arbeitete das TCW mit dem Kunden sehr eng zusammen. Durch diesen Schulterschluss konnten alle definierten Maßnahmen rasch umgesetzt und so die Budgetwirksamkeit sichergestellt werden.

Beratungsprodukte

• Durchlaufzeitreduzierung
• Fertigungssegmentierung
• Just in Time
• Lean Management und Lean Production
• Wertstromdesign

Weiterführende Literatur

• Fertigungsstrategien: Reorganisationskonzepte für eine schlanke Produktion und Zulieferung
• Make or Buy & Insourcing: Leitfaden zur Optimierung von Leistungsumfängen in Produktion und Logistik
• Komplexitätsmanagement: Komplexitätsmanagement in Vertrieb, Beschaffung, Produkt, Entwicklung und Produktion
• Produktion und Controlling: Aktuelle Entwicklung im Controlling und in angrenzenden Bereichen