Engpässe in der Produktion: Wie werden Sie beseitigt?

Den Ausgangspunkt des Programms zur Kapazitätssteigerung bildete eine detaillierte Prozessanalyse am Produktionsstandort. Ziel dieser Untersuchung war die Identifizierung vorhandener Verlustquellen in den Fertigungs- und Montageprozessen. In der Datenanalyse von Kapazitätskennzahlen wurden die im ERP-System gebuchten Zeiten hinsichtlich ihrer vier Komponenten Produktiv-, Rüst-, Störungs- und Instandhaltungszeiten differenziert. Nach Abstimmung mit dem Datenmanagement konnten die Buchzeiten nach diesen vier Kriterien erhoben und ausgewertet werden. Damit bestehende Engpässe auf detaillierter Ebene identifiziert werden konnten, war es wichtig, die Auswertung auf zwei Ebenen durchzuführen. Zunächst wurden die Daten für einzelne autonome Prozessschritte, wie Vorfertigung, Bearbeitung, Lackierung etc. ausgewertet. Im Anschluss daran wurden die Kapazitätswerte auf Maschinen- bzw. Arbeitsplatzebene ermittelt. Der Vergleich zwischen den Kapazitätskennzahlen innerhalb eines Prozessschrittes auf Maschinenebene zeigte Engpässe eines Abschnitts auf. Ein weiterer Abgleich mit den auf Kapazitäten umgerechneten Planzahlen auf Jahresbasis deckte vorhandene Kapazitätslücken auf. Die im System gebuchten Zeiten wurden für die installierten Maschinentypen hinsichtlich ihrer individuellen Auslastungen grafisch dargestellt, um mit den beteiligten Mitarbeiter gezielt nach Verbesserungsansätzen suchen zu können.

Zur Steigerung der Produktionskapazität erfolgte zunächst eine Konzentration auf bestehende Engpässe im Wertschöpfungsprozess, um die Gesamtkapazität des Systems zu erhöhen. Gemeinsam mit dem Produktionsmanagement wurden für das Werk fünf Hebel zur kurzfristigen Erhöhung des Ausstoßes definiert.

Diese waren im Einzelnen:

• Losgrößenoptimierung,
• partielles Outsourcing,
• Wochenendarbeit,
• Pausendurchläufe und
• Prozessoptimierungen.

Das systematische Vorgehen sah eine Zuordnung einzelner Hebel zu den identifizierten Engpässen vor, so dass eine gezielte Umsetzung ermöglicht wurde. Besonderer Erfolgsfaktor dieser Vorgehensweise war die mehrfache Wirkung der angesetzten Hebel. Es konnten gleichzeitig mehrere Hebel zur Kapazitätserhöhung an den Engpässen der einzelnen Prozesse angesetzt werden. Zur Ausgestaltung der Ansatzpunkte wurde folgende Vorgehensweise gewählt. Zunächst wurden die in der Vergangenheit definierten Fertigungslosgrößen untersucht. Die Untersuchung zeigte, dass die festgelegten Losgrößen nicht am Verbrauch einzelner Typen ausgerichtet waren, sondern alle mit der gleichen Menge belegt waren. Die verbrauchsorientierte Optimierung der Losgrößen reduzierte die Rüstzeitanteile an den Engpassmaschinen um 10 Prozent und erhöhte die Produktivzeitanteile.

Ein weiterer Hebel zur Steigerung der Fertigungskapazitäten lag in einer partiellen Verlagerung von internen Wertschöpfungsschritten. In aus Arbeitsvorbereitung, Einkauf und Entwicklung crossfunktional besetzten Workshops wurden bisher getroffene Make-or-buy-Entscheidungen hinterfragt. Durch dieses Vorgehen konnten Arbeitsplanabschnitte und Teile erfasst werden, die ohne drohenden Know-how-Verlust an Zulieferer vergeben werden konnten. Durch das Outsourcing eines erheblichen Kapazitätsvolumens wurde die Gesamtbelastung des Produktionssystems durch Einbeziehung von Lieferanten reduziert und die Gesamtleistung des Werks erhöht.

Eine auf freiwilliger Basis und zeitlich beschränkte Erweiterung der wöchentlichen Arbeitszeit auf eine 6-Tageswoche erhöhte die verfügbare Anlagenkapazität an den Engpässen um 20 Prozent. Durch die Abstimmung dieser Maßnahme mit dem Betriebsrat konnten die maschinenbezogenen Stückkosten zusätzlich reduziert werden.

In den CNC-Fertigungsbereichen steigerte ein gezielter Pausendurchlauf die Anlagenverfügbarkeit um 12 Prozent der Gesamtkapazität. Die Pausendurchläufe konnten durch die Änderung von CNC-Programmen realisiert werden. In Teilbereichen wurden zusätzliche Handhabungsgeräte installiert, um eine automatische Bestückung der Maschinen gewährleisten zu können. Einzelne Prozessoptimierungen rundeten die Maßnahmen hinsichtlich der Maschinenverfügbarkeit ab.

Als Ergebnis dieses Vorgehens konnte unter Anwendung der genannten Strategien eine Kapazitätssteigerung von durchschnittlich 45 Prozent für die untersuchten Maschinen- bzw. Prozesstypen erarbeitet werden. Das Unternehmen sah sich somit in der Lage, den Rückstand auf das hohe Auftragseingangsvolumen in einem Zeithorizont von einem halben Jahr einzuholen.

Literatur:

• Produktionsrisikomanagement
  Leitfaden zur Handhabung von produktionsorientierten Risiken und Implementierung eines Risikomanagementsystems
  ISBN: 3-937236-24-4
• Produktionssysteme
  Leitfaden zur methodengestützten Reorganisation der Produktion
  ISBN: 3-934155-58-8
• Anlagenproduktivität
  Leitfaden zur Steigerung der Anlageneffizienz und Verlustquellenminimierung
  ISBN: 3-929918-70-6
• Fertigungsstrategien
  Reorganisationskonzepte für eine schlanke Produktion und Zulieferung
  ISBN: 3-929918-89-7