Lieferanten-Kanban als Baustein eines effizienten Wertstromdesigns

Ausgangssituation:

Bei dem betrachteten Fallbeispiel handelt es sich um ein Unternehmen aus der Branche Stanz-, Feinstanz- und Stanzbiegeteile, das sowohl als direkter Automobilzulieferer als auch als Lieferant für einen bedeutenden deutschen Zulieferer der Automobilindustrie tätig ist. Dieser führt für seine Lieferanten zum einen die Methodik des Wertstromdesigns ein, zum anderen soll zum Zweck der Effizienzsteigerung in der Logistik das Milkrun-Konzept umgesetzt werden. Da das Stanzteile produzierende Unternehmen selbst wiederum verschiedene Sublieferanten in den Wertschöpfungsprozess einbindet, sollte der Material- und Informationsfluss zwischen den beteiligten Organisationseinheiten durch die Implementierung von Lieferanten-Kanbans optimiert werden.

Vorgehensweise:

Anhand von Verbrauchszahlen werden Kanban-fähige Teile identifiziert, die zugehörigen Verbrauchszahlen und Kapazitäten ermittelt sowie erste Defizite im bestehenden Material- und Informationsfluss dokumentiert.

Es erfolgte eine genaue Aufnahme der Ist-Prozessketten für die ausgewählten Kanban-Teile pro Kunden-Lieferanten-Verhältnis entlang der gesamten Wertschöpfungskette, einschließlich der zugehörigen Hilfsmittel (z.B. EDV), der aktuell eingesetzten Transportmittel/ Behälter sowie der zugehörigen Mengen.

Die Kanban-Puffer-Dimensionierung konnte vorgenommen werden, indem pro Kunden-Lieferanten-Verhältnis, vom Ende der Wertschöpfungskette ausgehend, eine Festlegung der Kanban-Variablen "Tagesverbrauch", "Wiederbeschaffungszeit", "Kanban-Menge", "Sicherheitszuschlag", "Systemmenge" sowie "Anzahl erforderlicher Kanban-Karten" erfolgte.

Gegenstand des nächsten Arbeitsschrittes war das Design der Kanban-Karten mit den erforderlichen Informationen, der Kanban-Tafeln beim Kunden sowie beim Lieferanten und des Fax-Kanbans. Zusätzlich wurde der Soll-Prozess zur Abwicklung der Lieferanten-Kanbans dokumentiert und der Schulungsbedarf für die involvierten Wertschöpfungspartner identifiziert.

Bei Besuchen der einzelnen Zulieferanten wurden die Kanban-Flächen vor Ort definiert und der Aufstellungsort der Kanban-Tafeln ausgewählt. Gleichzeitig konnten Ansatzpunkte erarbeitet werden, um aktuell bestehende Defizite im Prozessablauf zu beseitigen.

Die Konzepterarbeitung wurde im Rahmen des sechsten Arbeitsschrittes abgeschlossen, der folgende Aktivitäten umfasste: Festlegung von Maßnahmen zum Abbau von vorhandenen Lieferrückständen, Definition des Soll-Prozesses zur Abwicklung auftretender Nacharbeit, Festlegung von Messpunkten zur Handhabung der Schwund-Problematik, Definition von vorbereitenden Maßnahmen, um den pünktlichen Start des Lieferanten-Kanbans sicherzustellen sowie Konzeption einer Vorgehensweise für den Kanban-Rollout zur Implementierung weiterer Kanban-Kreisläufe.

Ergebnisse:

Neben der Optimierung des Material- und Informationsflusses sowie der nachhaltigen Reduktion von Beständen entlang der gesamten Wertschöpfungskette konnten durch den unmittelbaren Einbezug der Lieferanten in das Projekt die Voraussetzungen für eine verbesserte Wertschöpfungskooperation geschaffen werden. Die effiziente Zusammenarbeit aller beteiligten Partner ist Erfolgsfaktor für die Erschließung nachhaltiger Wertsteigerungspotenziale in der Supply Chain.

Weiterführende Literatur:

• Kanban-Produktionssteuerung. Einsatz von Karten und elektronischem Kanban zur Einführung des Hol-Prinzips, Leitfaden
• Supply Chain Management. Leitfaden für ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsmanagement

Links zu Beratungsleistungen:

• Produktion (Wertstromdesign)
• SCM (E-Kanban)