Konzepte und Lösungen von morgen

Make or buy?

Entscheidungskriterien bei IT-Dienstleistungen für Finanzdienstleister

[18.01.2002]

Foto: coramax / fotolia.com

Wenn Maßnahmen und Strategien vom Markt bestimmt werden, wird es für Unternehmen eng. Der Wettbewerb bezieht sich nicht mehr nur auf die Produkte, sondern auch auf die Methoden der Kundenansprache und der Produktdarbietung. Eine gesamtheitliche Methodik erleichtert die Umsetzung aus den ohnehin schon knappen Ressourcen. Hier eignet sich die vergleichende Darstellung aus dem Bereich der Produktion angewandt auf Finanzdienstleister und ihre spezifischen Marktnotwendigkeiten.

Die vergangenen Monate haben in eindrucksvoller Weise die enorme Dynamik auf den globalen Finanzmärkten gezeigt. Unternehmen, die in diesem Umfeld bestehen wollen, müssen sich den anspruchsvollen Kundenbedürfnissen stellen. Die hohe Marktdynamik stellt sie vor vielseitige strategische Fragestellungen. Hierbei ist zunächst die Definition eines langfristig ausgelegten Produkt- und Dienstleistungsportfolios notwendig. Anschließend gilt es, hieraus die zur Erstellung dieser Leistungen benötigten Prozesse und Kompetenzen zu definieren.

Taktische Überlegungen geben den Rahmen für die tägliche Praxis vor. Hierzu gehört vor allem die Frage, welche Leistungen für welche Dienstleistungen selbst erbracht, in Partnerschaft erstellt oder fremdbezogen werden müssen. Aber nicht nur die Marktdynamik macht derartige Überlegungen notwendig: Auch optimierungsbedürftige Prozesse im Vergleich zu denen der Wettbewerber verursachen einen enormen Handlungsdruck, der zu einer Überwindung herkömmlicher Methodiken und Vorgehensweisen in der Leistungserstellung führt.

Die Leistungsfähigkeit im Finanzdienstleistungssektor ist sicher steigerungsbedürftig, was ebenso Kapazitäten und Potenziale bindet wie die anhaltende Neupositionierung am Markt. Hierbei gilt es, die knappen Ressourcen in die produktivste Verwendung zu lenken. Genau dazu bietet sich die ganzheitliche Methodik an, bei der die Sichtweise des Kunden und die Position im Vergleich zum Wettbewerb zu unterschiedlichen Zeitpunkten gleichzeitig berücksichtigt werden. Eine derartige Methodik sollte zudem zu strategischen Aussagen kommen, in welchen Bereichen und in welchem Rahmen eine Verbesserung notwendig ist. Hierbei existieren folgende Optionen:

Verbesserung der eigenen Prozesse,
Outsourcing von Prozessen an leistungsfähigere Dienstleister,
Insourcing von Aktivitäten oder
Verbesserung der Leistungsfähigkeiten von bereits vorhandenen Dienstleistern
Neugestaltung der Schnittstellen zwischen den Abläufen der Dienstleister und den eigenen Prozessen.

Der Rahmen, in dem die Leistungsfähigkeit verbessert wird, bestimmt sich aus der gewählten Option. Um diesen Rahmen zu gestalten und konkrete Umsetzungsschritte zu bestimmen, müssen zielgerichtete Projekte definiert werden.

In der Produktionswirtschaft erprobt

Die hier vorgestellte Methodik zur Definition von Kernprozessen von Finanzdienstleistern basiert auf Vorgehensweisen, die innerhalb der Produktionswirtschaft seit Jahren erfolgreich angewandt werden und bereits in vielen Unternehmen zu erheblichen Produktivitätsfortschritten geführt haben. Da diese Vorgehensweisen primär für den Produktionssektor entwickelt worden sind, wurde die in Abbildung 1 aufgezeigte Methodik an die Besonderheiten des Finanzdienstleistungssektors angepasst.

Abb. 1: Allgemeine Vorgehensweise in vier Schritten

Diese Abgrenzung des Untersuchungsbereichs hat den Zweck, sich auf bestimmte am Markt angebotene Produkte und Dienstleistungen zu beschränken. Diese Einschränkung erscheint sinnvoll, da nicht alle am Markt angebotenen Leistungen mittels der gleichen Kriterien bewertet werden können. Bei der Einschränkung des Betrachtungsfeldes ist außerdem darauf zu achten, dass gleichartige Produkte und Dienstleistungen zusammengefasst werden. Soll jedoch für verschiedenartige Leistungen die optimale Leistungstiefe ermittelt werden, so ist die hier aufgezeigte Methodik mehrmals unter Berücksichtigung der speziellen Erfordernisse der Leistungen anzuwenden. Das Ergebnis der Abgrenzung des Untersuchungsumfangs stellt eine Auswahl von gleichartigen Produkten oder Dienstleistungen dar, die in einem Durchlauf gleichzeitig bewertet werden können.

Um das Betrachtungsfeld weiter abzugrenzen, ist eine Bestimmung der Produkt- bzw. der Dienstleistungsstruktur vorzunehmen. Eine Abgrenzung ist hierbei auf zwei Ebenen möglich: Zum einen auf der Prozessebene, in der die für die Produkte und Dienstleistungen notwendigen Haupt- und Teilprozesse dargestellt werden.Zum anderen die Kompetenzebene, die Auskunft über die zur Durchführung der Prozesse notwendigen Kompetenzen gibt. Eine vollständige Abgrenzung des Untersuchungsumfangs wird durch die Betrachtung der Leistungs-, der Prozess- sowie der Kompetenzebene ermöglicht. Da die einzelnen Ebenen, ausgehend von den Leistungen, eine hierarchische Struktur darstellen, können zudem die Beziehungen zwischen Produkten und Dienstleistungen, den hierfür notwendigen Prozessen und Kompetenzen beschrieben werden. Die Aktivitäten der Unternehmen im Finanzdienstleistungssektor finden dabei auf der Ebene der Prozesse statt.

Bewertung des Status Quo

Bevor eine Aussage über den angestrebten Grad der Leistungstiefe getroffen werden kann, ist zunächst eine Bewertung der derzeitigen Situation erforderlich, die unter zwei Gesichtspunkten durchgeführt werden kann:

1. Beitrag zur Marktpositionierung (Außensicht)

Zum einen haben die Leistungen des Unternehmens beim Kunden einen gewissen Stellenwert oder erzeugen eine Kundenbindung. Diese Merkmale kennzeichnen die Außensicht des Kunden auf das Unternehmen. Bei einer derartigen Beurteilung der Leistung aus Sicht des Kunden stellt sich zunächst die Frage, ob die Leistungen von einer homogenen Kundengruppe wahrgenommen werden oder ob eine Unterteilung in verschiedene Kundengruppen durchzuführen ist. Hierbei sind zudem geeignete Merkmale zu bestimmen, die in einem direkten Zusammenhang mit dem Umfang der Leitungen stehen. Allgemeine Kriterien, anhand derer die Attraktivität von Produkten und Dienstleistungen bewertet werden kann, stellen die Flexibilität, die Zweckmäßigkeit, die Modularität, die Performance sowie das Kosten-/ Leistungsverhältnis einer Leistung dar. Am bereits durchgeführten Fallbeispiel des Anlagekontos wurde konsequent auf die Komponenten der Kundenbindung zurückgegriffen. Hierzu zählten u. a. die Priorität, mit der die Leistung vom Kunden in Anspruch genommen wird, die Weiterempfehlungsbereitschaft des Kunden sowie das Ausmaß der Nutzung von Dienstleistungen anderer Gesellschaften durch den Kunden.

2. Relative Leistungsfähigkeit

Bei der Bewertung der angebotenen Leistungen hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit stellt sich zunächst für die Untersuchungen die Frage, wer die für die Leistungen erforderlichen Prozesse durchführt. Die Betrachtung bezieht sich dabei auf die Ebenen der Prozesse sowie der Teilprozesse. Auf der Ebene der Hauptprozesse können drei unterschiedliche Stufen von Prozessdurchführungen differenziert werden, die als verschiedene Prozesstypologien bezeichnet werden. Hierbei wird unterschieden, ob die den Hauptprozessen zugrundeliegenden Teilprozesse in Eigenleistung, in Fremdleistung oder in Kombination beider Möglichkeiten durchgeführt werden. Je nach Prozesstypologie ergeben sich verschiedene Auswirkungen auf die benötigten Kompetenzen hinsichtlich eines Hauptprozessmanagements. Bei einer Fremdprozessstufe werden innerhalb eines Hauptprozesses sämtliche Teilschritte durch externe Dienstleister durchgeführt. Die Leistung, die aus dem Hauptprozess entsteht, wird jedoch unter dem Namen des Unternehmens am Markt angeboten. Hauptprozesse, die dem Prozesstyp der Teilprozessstufe zugeordnet werden, sind dadurch gekennzeichnet, dass sowohl Teilprozesse durch das Unternehmen als auch durch externe Dienstleister durchgeführt werden. Jedoch kann auf Teilprozessebene exakt bestimmt werden, ob ein Teilschritt in Eigen- oder in Fremdleistung erstellt wird. Die Gesamtprozessstufe kennzeichnet, dass sämtliche in einem Hauptprozess vorkommenden Teilprozesse in Eigenleistung durchgeführt werden. Jedoch ist hierbei auch die Nutzung von Fremdleistung vorgesehen; diese erfolgt neben der Durchführung der Teilprozesse in Eigenleistung zum Zweck der Kapazitätsausweitung.

Zur Bewertung der Leistungsfähigkeit der Prozesse wird ein Kennzahlensystem benötigt. Zunächst sind hierfür bestimmte Prozesskennzahlen festzulegen, die eine objektive Einschätzung sowie eine qualitative Aussage ermöglichen. Diese Kriterien sind dabei stark von dem jeweils untersuchten Prozess abhängig. So sind Leistungskennzahlen für routinemäßige Prozesse anders gestaltet als Kennzahlen für innovative bzw. einmalige Prozesse. Allgemeine Kriterien, anhand derer die Leistungsfähigkeit von Prozessen bewertet werden kann, stellen beispielsweise die technische und wirtschaftliche Beherrschbarkeit der Abwicklung sowie die Möglichkeit zur Anpassung an sich wandelnde Kundenanforderungen dar.

Den Abschluss der Ist-Analyse stellt die strukturierte Zusammenführung von Außen- und Innensicht in einem Kerngeschäftsportfolio dar. Die Zusammenfassung ermöglicht eine Positionierung der Leistungen hinsichtlich ihres Beitrages zur Marktpositionierung sowie ihrer relativen Leistungsfähigkeit. Für die Positionierung der Innensicht im Portfolio ist nicht nur die Leistungskennzahl von Bedeutung, sondern auch um welchen Prozesstyp es sich dabei handelt. Durch eine Positionierung der Leistungen im Kerngeschäftsportfolio werden die Außensicht sowie die Innensicht simultan und adäquat berücksichtigt (siehe Abbildung 2). Anhand der Positionierung kann festgestellt werden, ob es sich bei den untersuchten Leistungen um ein Kerngeschäft des Unternehmens handelt. Kernleistungen sind dabei durch eine hohe relative Leistungsfähigkeit gekennzeichnet, die gleichzeitig in hohem Maße zu einer Positionierung des Unternehmens am Markt beitragen.

Abb. 2: Struktur des Kerngeschäftsportfolios

Marktentwicklung und strategische Überlegungen einbeziehen

Die Ableitung von strategischen Handlungsempfehlungen zur Erlangung der optimalen Leistungstiefe bedarf neben der Beurteilung der derzeitigen Situation des Einbezugs der Entwicklungen des Marktes sowie von strategischen Überlegungen des Unternehmens hinsichtlich ihrer Kompetenzen und Kernkompetenzen. Diese Entwicklungen wirken sich auf die derzeitige Positionierung der Leistungen im Kerngeschäftsportfolio aus und bestimmen somit die zukünftige Lage im Portfolio.

Die Einflüsse, die sich auf den derzeitigen Beitrag zur Marktpositionierung ergeben, resultieren zum einen aus der Entwicklung der Kundenbindung sowie aus dem Potential für Alleinstellungsmerkmale am Markt bei der jeweils betrachteten Leistung. Eine Einschätzung über die Entwicklung der zukünftigen Kundenbindung kann zum einen über die Entwicklung des Absatzbeitrags der jeweiligen Leistung zum Aufbau eines höheren Marktanteils und zum anderen über die Entwicklung des finanziellen Beitrags der Leistung zum Erfolg des Unternehmens abgeschätzt werden. Sind beide Entwicklungen positiv (negativ), so wird mittelfristig der Beitrag der Leistung zur Positionierung des Unternehmens am Markt steigen (sinken). Hinsichtlich der Alleinstellungsmerkmale stellt sich die Frage, ob diese in Zukunft am Markt durchgesetzt werden können oder ob eine umgekehrte Entwicklung durch den Verlust an vorhandenen Alleinstellungsmerkmalen eintritt. Je nach Ausprägung ergibt sich ein positiver oder negativer Einfluss auf den Beitrag zur Marktpositionierung.

Die Einflüsse, die sich auf die derzeitige Ausprägung der relativen Leistungsfähigkeit im Kerngeschäftsportfolio ergeben, hängen zum einen von der vom Kunden erwarteten zukünftigen Leistungsfähigkeit und zum anderen von der Wahl der zukünftigen Prozesstypologie ab. Die Erwartungen des Kunden können im Rahmen von Kundenzufriedenheitsstudien ermittelt werden. Hierbei sollte, um den Trade-off zwischen Leistung und Kosten zu ermitteln, auf eine Conjoint-Befragungsmethodik zurückgegriffen werden. Die Wahl der zukünftigen Prozesstypologie hängt dem hingegen von strategischen Überlegungen des Unternehmens ab. Basieren die für die Leistungserstellung notwendigen Prozesse zum Großteil auf Kompetenzen, die von der Unternehmensführung als zukünftige Kernkompetenzen des Unternehmens angesehen werden, so sollten die Prozesse in Zukunft überwiegend in Eigenleistung erbracht werden. Basieren die Prozesse jedoch auf Kompetenzen, die vom Management als sekundär für den langfristigen Erfolg des Unternehmens erachtet werden, so stehen einem Outsourcing von Leistungsinhalten keine strategischen Entscheidungen entgegen.

Auswahl der Handlungsstrategie und Aufbau eines Umsetzungsplans

Die aufgezeigten Einflüsse wirken sich auf die derzeitige Positionierung der Leistungen im Kerngeschäftsportfolio aus und ergeben somit eine zukünftige Positionierung im Portfolio. Die Differenz zwischen zukünftiger und derzeitiger Position im Portfolio ergibt die strategische Lücke bzw. den zu bewältigenden Handlungsbedarf. Zur Überwindung des Handlungsbedarfs existieren keine allgemeingültigen Maßnahmenpakete, die je nach Entwicklungstendenz im Portfolio auszuwählen sind. Vielmehr hängt die Wahl der geeigneten Maßnahmen von der Art des Geschäftes bzw. von der zukünftigen Lage der Produkte und Dienstleistungen im Kerngeschäftsportfolio ab. In Abbildung 3 werden für jeden Bereich des Portfolios Strategiealternativen vorgeschlagen, die mit konkreten Maßnahmen zu hinterlegen sind. Da der Fokus bei dieser Methodik auf der Bestimmung der optimalen Leistungstiefe liegt, wird primär auf die Maßnahmen eingegangen, die im Zusammenhang mit Eigenleistung und Fremdleistung sowie dem Wechsel zwischen Eigen- und Fremdleistung (In- und Outsourcing) stehen.

Zeigt der derzeitige Stand die angebotene Leistung noch im Bereich des Outsourcings und liegt der zukünftige Stand im Bereich der Eigendurchführung der Prozesse, so ist die Konsequenz, dass ein Insourcing-Projekt durchgeführt werden sollte. Liegt der zukünftige Stand jedoch weiterhin im Bereich des Outsourcings, so sind die Prozesse des Dienstleisters zu verbessern oder der Dienstleister zu wechseln. Ein Verbleib im Bereich der Eigenerstellung hätte zur Folge, dass ein Verbesserungsprojekt mit dem Ziel der Reorganisation der eigenen Prozesse initiiert werden sollte. Diese Beispiele zeigen, dass die Handlungsalternative von der Entwicklungstendenz und der Position abhängt. Im jedem Fall gibt eine derartige Betrachtung lediglich den Rahmen für die Verbesserungen vor. Dieser Rahmen ist in Form von geeigneten Verbesserungsprojekten auszugestalten und mit konkreten Maßnahmen zu hinterlegen.

Leicht anwendbare Methodik

Die hier vorgestellte Methodik wurde bereits im Bereich des Anlagekontos mit den dazugehörigen Leistungen der Depotverwaltung, des Services sowie der telefonischen Serviceleistungen durchgeführt. Dabei hat es sich gezeigt, dass die Methodik bei vorhandenem Datenmaterial leicht anwendbar ist. Die zur Bewertung der einzelnen Leistungen notwendigen Daten wurden über die Auswertung von vorhandenen Studien und über die Durchführung von Workshops gewonnen. Mittelfristig werden die in diesem Zusammenhang verwendeten Bewertungskriterien in einer unternehmensweiten Balanced Scorecard hinterlegt werden, so dass eine erneute Durchführung der Methodik ohne größeren Aufwand gewährleistet ist.

Die Durchführung der Methodik im Bereich des Anlagekontos – also der Investmentkonten der Union-Investment-Gruppe - hat die Entwicklungstendenzen sowie die durchzuführenden Handlungsoptionen aufgezeigt. Im Bereich der Depotverwaltung wurde anschließend ein Projekt aufgesetzt, das eine deutliche Leistungssteigerung zum Ziel hatte. Bei der Strukturierung der einzelnen Teilprojekte konnte durch die Verwendung der Ergebnisse der Methodik eine zielgenaue Vorgehensweise aufgestellt und ein geeignetes Reorganisationskonzept verwendet werden. Durch dieses hohe Maß an Zielorientierung ist es gelungen, innerhalb von nur neun Monaten 60 Prozent des ausgewiesenen Potenzials zu realisieren. Zudem kann davon ausgegangen werden, dass durch die gewonnenen Erkenntnisse die Investitionssicherheit bei Verbesserungsprojekten deutlich gesteigert werden kann. Die vorgestellte Methodik zur Beantwortung der Frage Make-or-buy im Finanzdienstleistungssektors trägt dazu bei, dass die vorhandenen Abwicklungsprozesse aufmerksam beobachtet und Ansatzpunkte zur Verbesserung des Preis-/ Leistungsverhältnisses kurzfristig umgesetzt werden. Dabei werden die vorhandenen Ablauf- und Aufbaustrukturen der Finanzdienstleister konsequent an den aktuellen und zukünftigen Kundenbedürfnissen ausgerichtet. Dies führt zum einen zu einer höheren Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Prozessabläufe und optimiert zum anderen den Service für den Endkunden sowie den Kundenberater.

Essentials

1. Kernthesen

Durch die Anwendung der vorgestellten Methodik kann der Grad der Zielorientierung für Verbesserungsprojekte entscheidend erhöht werden.
Der Abgleich von Handlungsmöglichkeiten mit zukünftigen Marktentwicklungen und strategischen Unternehmensentscheidungen steigert die Investitionssicherheit bei Verbesserungsprojekten im Finanzdienstleistungssektor.
Die Anwendung der Methodik führt zu einer Erhöhung der Transparenz über die eigene Position am Markt und zeigt die Entwicklungen des Marktes deutlich auf.

2. Was sollte vermieden werden