Outsourcing komplexer Logistikleistungen

Unternehmensinterne und –externe Anforderungen an die Logistik werden zunehmend komplex. Unter Berücksichtigung interdependenter Kosten-, Zeit- und Qualitätsanforderungen an die Logistik, sind Unternehmen häufig nicht mehr in der Lage, diesen Ansprüchen aus eigener Kraft gerecht zu werden. Um die Wettbewerbsfähigkeit dennoch wahren zu können, treffen viele Unternehmen die Entscheidung, logistische Aufgabenumfänge teilweise oder vollständig fremdzuvergeben. Nicht selten scheitern die geplanten Outsourcingprojekte jedoch bereits in der Anbahnungs- oder Anlaufphase, weil Unternehmen überstürzte und häufig rein intuitive Entscheidungen treffen. Um Unternehmen vor diesem Fehler zu bewahren und sie im Outsourcingprozess von Logistikleistungen zu unterstützen, hat das TCW ein Phasenmodell entwickelt, das sich bereits vielfach bewährt hat (Abb. 1):

Abbildung 1: Prozess des Logistikoutsourcings

1. Phase: Vorbereitung und Analyse

Zunächst gilt es, einleitend die Projektziele des Outsourcingvorhabens klar zu definieren, denn das Ziel bestimmt den Weg. Die Aufnahme des Ist-Zustandes stellt die Grundlage der weiteren Vorgehensweise dar und dient als Ausgangspunkt zur Definition der logistischen Problemstellung. Experteninterviews und interaktive Workshops sind zu diesem Zeitpunkt unerlässlich, um sowohl logistische Stärken sowie Lücken und Defizite des Unternehmens analysieren zu können. Auf Basis dieser Analysen kann das bedarfsgerechte Grobkonzept für die Gestaltung des Outsourcingszenarios entwickelt werden. Des Weiteren ist zu diesem Zeitpunkt sowohl eine erste Potenzialabschätzung als auch ein grober Zeitplan des Projekts zu erstellen und abzustimmen. Es hat sich gezeigt, dass viele Unternehmen in Bezug auf den Zeithorizont falsche Erwartungen haben und das Vorhaben in zu kurzer Zeit zu realisieren versuchen. Der Aufwand eines Outsourcingprozesses bis zur eigentlichen Umsetzung ist jedoch nicht zu unterschätzen und bedarf, natürlich immer in Abhängigkeit der logistischen Komplexität des Vorhabens, enormer Kapazitäten (Abb.2).

Abbildung 2: Beispielhafter Zeitplan für ein komplexes Outsourcingprojekt

2. Phase: Lösungsoptionen

Ist das Grobkonzept erstellt und die Stoßrichtung sowie das Ziel des Outsourcingvorhabens abgesteckt, muss auf dieser Grundlage eine Entscheidung über die generelle strategische Stoßrichtung bezüglich des Vergabeumfangs der logistischen Leistungen getroffen werden, da diese Entscheidung maßgeblich die weitere Vorgehensweise determiniert (Abb. 3).

Abbildung 3: Beispielhafte Ausprägungen unterschiedlicher Outsourcingintensitäten

In Abhängigkeit der strategischen Entscheidung können im Anschluss verschiedene Formen von Betreibermodellen oder andere Outsourcingszenarien entwickelt werden, die unter wirtschaftlichen, qualitativen sowie Risiko-Aspekten in einer Nutzwert-Risikoanalyse bewertet werden müssen (Abb. 4).

Abbildung 4: Ablauf Nutzwert-Risikoanalyse

Neben der Entwicklung und Bewertung von Lösungsoptionen ist in der Outsourcingphase zu diesem Zeitpunkt eine Marktanalyse bezüglich potenzieller Logistikdienstleister unerlässlich. Zunächst gilt es, sämtliche Dienstleister zu identifizieren, die in Bezug auf das Kompetenzportfolio, den Umfang der zu erbringenden Leistung sowie des strategischen Fits des Unternehmens generell als Outsourcingpartner in Frage kommen (Longlist).

3. Phase: Auswahl des Logistikdienstleisters

Die Auswahl des Logistikdienstleisters, an den die Aufgabe der Leistungserbringung vergeben wird, gestaltet sich als die langwierigste und komplexeste Phase des Outsourcingprozesses (siehe Abb. 2 und 5).

Abbildung 5: Die 5 Phasen des Ausschreibungsprozesses

Unabhängig von der Entscheidung, einen geschlossenen oder öffentlichen Anbieterkreis mit dem Projektvorhaben anzusprechen, sind sämtliche relevanten Spezifikationen und Detaillierungen in einem Lastenheft niederzuschreiben, auf Basis dessen der Logistikdienstleister sein Konzept entwickelt und das Angebot kalkuliert. Nach Abgabe der Angebote findet zunächst eine Vorauswahl statt, um die Longlist der Anbieter auf eine Shortlist zu verdichten. Im Anschluss sind die verbliebenen Konzepte erneut intensiv zu bewerten und zu vergleichen, bevor eine Vergabeempfehlung ausgesprochen werden kann. In Abhängigkeit der Management Entscheidung für und gegen das Outsourcingvorhaben kommt es im Anschluss zur eigentlichen Vertragsgestaltung, die nach Einigung die letzte Phase des Outsourcingprozesses einleitet.

4. Phase: Umsetzung

Bei der Umsetzungsplanung und -organisation gilt es, in Abstimmung mit dem Auftraggeber sowie dem Dienstleister eine realistische Zeit- und Meilensteinplanung zu erarbeiten. Es hat sich bereits vielfach bewährt, über den gesamten Umsetzungsprozess hinweg regelmäßige sowie bei Bedarf außerplanmäßige Workshops mit dem Dienstleister durchzuführen, um den Ablauf einerseits zu kontrollieren und andererseits frühzeitig zu adjustieren. Parallel zum Anlaufprozess ist ein individuelles, ganzheitlichen Konzepts zur Steuerung und Kontrolle des Logistikdienstleisters zu entwickeln und rechtzeitig zu implementieren, um den Outsourcingerfolg langfristig sicherstellen zu können.

Weiterführende Literatur:

• Logistics Service Providers
  Management of Logistics Service Providers
• Fremdbezug von Logistikleistungen
  Management of Logistics Service Providers
• Distributionslogistik
  Leitfaden zur Erzeugung von exzellenten Logistikleistungen am Point of Sales
• In-/Outsourcing von IT-Leistungen
  Leitfaden zur Optimierung der Leistungstiefe von Informationstechnologien
• Outsourcing – Offshoring – Verlagerung
  Leitlinien und Programme

Tools:

• Logistik-Potenzial Check
• Risiko-Check
• SCM-Check