Quality Excellence – Der TCW-Weg zur Optimierung aller Werttreiber

Kann der Reifegrad des Qualitätsmanagement-Systems sinken?

Diese Frage ist nach unserer Wahrnehmung mit Ja zu beantworten. Der Reifegrad sinkt, wenn sich Abläufe einschleifen, keine ausreichende Kontrolle besteht und vor allem, wenn sich die Rahmenbedingungen verändern. So haben wir in Projekten mehrfach erkennen müssen, dass das Qualitätsmanagement sich nicht angepasst hat, als sich die Kundenansprüche verändert hatten. Beispielsweise sind bei einer Erhöhung der Variantenvielfalt oder zunehmender Volatilität kurze Regelkreise erforderlich, um das unternehmerische Ökosystem anzupassen. Fehlt das Reagieren auf neue Muster, sinkt die Qualität unmerklich, aber stetig. Mittelfristig sind dann erhebliche Anstrengungen zu unternehmen, um die erforderliche Quality Excellence wieder herzustellen.

Welche Werttreiber stehen im Mittelpunkt?

Zu den Werttreibern der Qualität zählen wir den Qualitätsmanagementprozess, den Problemlösungsprozess, Lean Production, das Änderungsmanagement, das Datenmanagement und die lernende Organisationskultur. Alle Werttreiber weisen vielfältige Einflussfaktoren auf, die ständig überprüft und an die aktuellen Rahmenbedingungen angepasst werden müssen. Ansonsten sinkt der Reifegrad im Einzelnen und im Gesamtsystem. Beispielhaft zeigen wir hier die vier Dimensionen des Reifegrads eines Qualitätsmanagementprozesses.

Wie war unsere Vorgehensweise bei einem Unternehmen?

Zunächst wurden die Reifegrade der einzelnen Werttreiber untersucht und bewertet. Die vorrangige Zielsetzung dieses Best-Practice-Checks war die Ableitung sowie Ermittlung und Priorisierung von Handlungsfeldern und möglicher Hebel zur Verbesserung des Qualitätsniveaus. Basierend auf der Ist-Analyse wurden anschließend Maßnahmen zur Optimierung des Qualitätsniveaus über alle Unternehmensprozesse hinweg erarbeitet und bewertet. Gemeinsam mit den Experten beim Kunden fügten wir dies zu einem tragbaren Konzept für das funktions- und bereichsübergreifende Qualitätsmanagement sowie dessen Controlling. Darüber hinaus entstand ein konkreter Maßnahmenkatalog für die Umsetzung. Letztere haben wir nicht nur geplant und vorbereitet, sondern auch begleitet. Neben dem permanenten Umsetzungscontrolling und einem strukturierten Berichtswesen galt es auch, den Mindset im Unternehmen zu verändern. Dazu entwickelten wir ein unternehmensspezifisches Schulungs- und Kommunikationskonzept, um eine lernende Organisationskultur zu ermöglichen. Hierzu galt es beispielsweise, Six Sigma und den PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) nachhaltig im Unternehmen zu verankern.

Welche Ergebnisse wurden erzielt?

Bereits im Laufe des Projektzeitraums wurde mit dem Abbau der substanziellen Qualitätsprobleme in dem Unternehmen begonnen, die sich in allen Werttreibern der Qualität fanden. Hervorzuheben sind die Verbesserungen bei der Reduzierung der Störungsanfälligkeit von Prozessen, der höheren Flexibilität und Wandlungsfähigkeit, der Kennzahl für FPY (First-Pass-Yield), der Anzahl an Reklamationen der Kunden und der Reduzierung der Nonkonformitätskosten (NCC).

Beratungsleistungen

• Nachhaltige Produktivitäts- und Qualitätssteigerung in Unternehmen
• Quality Excellence Programme
• Six-Sigma-Konzept

Publikationen

• Six Sigma und Qualitätsverbesserung
  Leitfaden zur kontinuierlichen Verbesserung der Qualität in Prozessen und Produkten
• Quality Function Deployment
  Die Stimme des Kunden in Entwicklung, Produktion und Zulieferung - QFD-Schulungsunterlage
• Qualitätscontrolling
  Leitfaden zur qualitätsgerechten Planung und Steuerung von Geschäftsprozessen

Praxisbeispiele

• Optimierung der Produktion und der Qualität von kritischen Komponenten
• Qualitätscontrolling in Geschäftsprozessen bei Banken und Finanzdienstleistungsinstituten
• TCW Resilienz-Check – Reifegradanalyse, Benchmarking und Handlungsempfehlungen