Sanierung des Vertriebs in der Nutzfahrzeugbranche
[18.08.2005]
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Ein Benchmark der Niederlassungen gab Aufschluss über Unterschiede bezüglich Profitabilität und Umsatz. In diese Untersuchung flossen zusätzlich geografische Aspekte der Marktabdeckung und strategische Aspekte der Marktentwicklung mit ein. Daraus resultierte die Entscheidung zur Schließung von Niederlassungen. Der Anteil administrativer Back Office Tätigkeiten wurde reduziert, ohne die kundenwirksamen Leistungen zu schmälern, indem eine strukturelle Anpassung des Vertriebsinnendienstes durchgeführt wurde. Um die Leistung der restlichen Niederlassungen nachhaltig zu erhöhen, wurde das "Best Benchmark" Konzept eingeführt. Dieses Konzept beinhaltete einen monatlichen Vergleich der Niederlassungsergebnisse und die Übertragung erfolgreicher Maßnahmen auf ergebnisschwache "Low Performer". Im Zuge dessen wurde ein neues, einheitliches KPI-System zur effektiven Steuerung der Niederlassungen eingeführt.
Die vier regionalen Vertriebsbereiche beschränkten sich auf administrative Aufgaben und die Instandsetzung gebrauchter Nutzfahrzeuge. Im Zuge der Schließung der Vertriebsbereiche wurden redundante administrative Aufgaben vermieden und wertschöpfende Tätigkeiten verlagert.
In der Unternehmenszentrale wurde für alle Abteilungen eine Funktions- und Leistungsanalyse durchgeführt. Auf Grundlage dieser Ist-Situation entstand ein Soll-Konzept, das eine Neudefinition erforderlicher Leistungen und dazugehöriger Kapazitäten beinhaltete. Im Bereich der Auftragsabwicklung wurden Aufgaben, die bislang redundant ausgeführt wurden, eindeutig zugeordnet und die Prozesse darauf angepasst. Die strukturelle Neugestaltung im Key Account Geschäft betraf die Abgrenzung internationaler und nationaler Key Account Kunden. Wichtigster Aspekt im After Sales war die Neuordnung des Ersatzteilgeschäfts. Definiert wurden die drei grundlegenden Prozesse der Ersatzteilidentifikation, bestellung und -auslieferung. Im Bereich Finanzen und Controlling lag der Schwerpunkt auf IT-Optimierungen und der Überprüfung auf Möglichkeiten der Fremdvergabe. In den Bereichen HR und IT wurden Tätigkeiten teilweise automatisiert oder an externe Dienstleister verlagert. Alle vereinbarten Maßnahmen wurden in einem Gesamtkonzept zusammengefasst und in einen Zeitplan zur Umsetzung integriert.
Die Umsetzung der erarbeiteten Konzepte ermöglichte erhebliche Produktivitätssteigerungen bei gleichzeitiger Wahrung der Prozessstabilität. Die Kostensenkungen betrugen in der Summe 6,5 Mio. EUR. Der Großteil der Einsparungen wurde in der Unternehmenszentrale realisiert, indem die Kapazitäten dort um 38% reduziert wurden. Die Verdichtung der Vertriebsbereiche ermöglichte bezüglich der dort angesiedelten Aufgaben eine Verdoppelung der Produktivität. Die Kostensenkungen in den Niederlassungen beliefen sich auf knapp 2,5 Mio. EUR.