Schnittstellenanalyse: Ausgangspunkt für eine Verbesserung der schnittstellenübergreifenden Zusammenarbeit

Jedes Unternehmen hat sie: Schnittstellen.

Schnittstellen treten notgedrungen entlang der Supply Chain in jeder Organisation auf. Es gibt sie zwischen den Prozessschritten, den Abteilungen, zum Lieferanten, zum Kunden usw. Solche Schnittstellen sind unvermeidbar. Jedoch, während die Schnittstellen in den Bereichen Source und Deliver ständig im Fokus der Optimierungen eines Unternehmens stehen, wird den innerbetrieblichen schnittstellenübergreifend angelegten Analysen nicht die gleiche Aufmerksamkeit geschenkt. Die Umgestaltung der Organisation erfolgt selten aufgrund einer Analyse der Schnittstellen im Unternehmen. Probleme in der Organisation durch eben solche Schnittstellenprobleme werden bei Umstrukturierungen also nicht zwangsläufig behoben.

Der Einfluss von Schnittstellenproblemen in der unternehmensinternen Kommunikation wird unterschätzt, denn Schnittstellen stellen einen ernstzunehmenden Engpass in der Kommunikation und im Informationsfluss dar. Es können an diesen Engpässen Phänomene auftreten wie zum Beispiel dem der "stillen Post", abgeleitet aus einem Kinderspiel, welches gemeinhin als ein Synonym für die Verfälschung von Informationen durch mehrfache informelle Weitergabe gilt. Wohlgemerkt findet diese Verfälschung nicht bewusst oder geplant statt, sondern ergibt sich durch Informationsverlust bei der Informationsübermittlung.

Schnittstellenübergreifend auftretende Probleme können massive Auswirkungen auf die gesamte Organisation haben. Kleine zeitliche Verzögerungen im Prozessablauf, nicht eindeutig abgestimmte gegenseitige Anforderungen und Erwartungen in der Zusammenarbeit können eine verschlechterte Auftragsabwicklung, eine erhöhte Durchlaufzeit von Aufträgen, wie auch erhöhte Bestände zur Folge haben. Diese Beispiele können Symptome für die Probleme in der schnittstellenübergreifend ablaufenden Zusammenarbeit und eines suboptimalen Kommunikations- und Informationsflusses sein.

Aber handelt es sich bei den genannten Beispielen tatsächlich um ein Problem der innerbetrieblichen Kommunikation und Information?

Die Schnittstellenanalyse ist ein erster Ansatzpunkt um diese Frage zu klären - mit geringem Aufwand in der Durchführung. Das Hauptziel der Schnittstellenanalyse ist die Identifikation kritischer Schnittstellen in den Prozessen und zwischen den Funktionsbereichen. Sind die Hauptprobleme an den Schnittstellen identifiziert, wird daraus der Verbesserungsbedarf abgeleitet. Gleichzeitig entsteht die Grundlage, um auf sehr effiziente Weise ein Verständnis für die gegenseitigen Anforderungen und Erwartungen der Abteilungen geschaffen.

Bei der Durchführung der Schnittstellenanalyse werden die Abteilungen mit ihren angrenzenden Bereichen aufgenommen und strukturiert. Die Beurteilung der Schnittstellen erfolgt durch die jeweilige Abteilung anhand einer Matrix nach den Kriterien Gewichtung und Zufriedenheit. Diese Beurteilung erfolgt ohne Absprache mit den anderen Bereichen.

Bereits in der Durchführung wird eine Sensibilisierung für die schnittstellenübergreifend stattfindende Zusammenarbeit geschaffen. Beispielsweise muss eine kritische Schnittstelle nicht zwangsläufig hohen Erwartungen genügen, die dann aus Sicht der Abteilung nicht erfüllt werden. Häufig ist es vielmehr so, dass eine Schnittstelle zwar durchschnittlich zufriedenstellend erfüllt wird, jedoch aus bestimmten Gründen sehr hohe Erwartungen an diese Schnittstelle gestellt werden, so dass eine "nur" durchschnittliche Erfüllung nicht mehr ausreichend ist.

Das Ergebnis der Schnittstellenanalyse ergibt eine Gesamtbewertung der Schnittstellen. Daraus lassen sich gezielt Maßnahmen zur Verbesserung der schnittstellenübergreifenden Zusammenarbeit ableiten. Diese Gesamtbewertung durch eine Schnittstellenanalyse ist der Ausgangspunkt und erster Schritt auf dem Weg zur Optimierung der unternehmensinternen Schnittstellen. Der nächste Schritt besteht darin, in Workshops Verbesserungsvorschläge und -maßnahmen zu erarbeiten. Die Umsetzung und Ergebniskontrolle dieser Vorschläge und Maßnahmen erfolgt durch weitere regelmäßige Bewertungen der als kritisch identifizierten Schnittstellen.

Weiterführende Literatur:

• Wissensmanagement
  Ein neuer Erfolgsfaktor für Unternehmen
• Prozessklinik
  Leitfaden zu Wertgestaltung und Benchmarking von Geschäftsprozessen
• Lean Management
  Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse
• Personal- /Organisationsbenchmarking
  Overhead Value Analysis - Leitfaden zur bedarfsgerechten Personaldimensionierung
• Kontinuierliche Verbesserung
  Leitfaden zur Innovation und Verbesserung im Unternehmen
• Prozesswirtschaftlichkeit
  Controlling logistischer Prozesse durch eine prozessorientierte Leistungsrechnung