Service-Entwicklung

AUSGANGSSITUATION

Immer mehr Unternehmen durchlaufen die Neuausrichtung des gesamten Unternehmens, mit dem Ziel den Kundennutzen zu steigern. Eine solche Kunden- und Serviceorientierung wird durch technologische und wirtschaftliche Paradigmenwechsel möglich.

Zentraler Treiber des Umbruchs sind innovative Kommunikationstechniken. Über das Internet werden nicht nur kleinste Markteinheiten bearbeitet, sondern individuell auf Einzelkunden abgestimmte Leistungen angeboten. Das One-to-one-Marketing wird in allen Branchen zu der Innovation in der Marketingkommunikation. Durch das Internet wird ein direkter Dialog zu jeder Tageszeit zwischen dem Anbieter und dem Nachfrager möglich. Hinzu kommt, dass die Massenwerbung alter Schule deutlich an Zugkraft verliert. Der Aufwand für Massenkommunikation wird immer höher. Dabei gelingt es den traditionellen Kommunikationsmedien nicht, Informationen über das anonyme Heer der Kunden bereitszustellen und bringen den Anbieter in eine Verlierer-Position.

Gleichzeitig erleben die Unternehmen die Globalisierung Ihres Geschäftes, den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und die Überflutung der Märkte mit hochwertigen Produkten und Marken. Die Märkte sind immer mehr gesättigt. Der Käufer setzt es als selbstverständlich voraus, dass die Qualität der Produkte seine Erwartungen übertrifft. Er wird immer weniger durch die - eben nicht mehr - einzigartigen Produkteigenschaften gefesselt. Er entscheidet nach opportunistischen Gesichtspunkten. Er wird zum unberechenbaren Konsumenten.

Unternehmen erarbeiten daher Strategien, um Ihre bestehenden Kunden immer länger zu binden. Sie orientieren sich daher vom Neukunden hin zum bereits gewonnen Kunden. Die Erhöhung der Kundentreuerate ist das neue Ziel. Zentrale Ansatzpunkte sind dabei die Erschließung neuartiger Gütersegmente für Ihre bestehenden Kunden. Die Entwicklung ergänzender und innovativer Serviceleistungen stellt einen Transmissionsraum für neue Wachstumspotentiale dar. Das Eingehen auf Wünsche, Erwartungen, Anforderungen und Reaktionen des Kunden erfordert von den Unternehmen ein sprengen der Grenzen ihrer Kernkompetenzen.

SERVICESTRATEGIEN FESTLEGEN

Die Servicestrategien von Unternehmen können nach Ihren Entwicklungsstufen und dem Serviceniveau in vier Stufen geclustert werden. In der ersten Stufe wird lediglich der traditionelle After Sales Service als Vorbereitung für den nächsten Kaufabschluss eingesetzt. Unternehmen wie Volkswagen versuchen beispielsweise mit Ihrem Serviceangebot den Kundenbedürfnissen möglichst nahe zu kommen. Im Kundenservice wird dabei durch intelligenten Einsatz der Informationstechnologien nicht nur Fehlern und der Papierflut entgegengewirkt, sondern auch die Basisqualität der Serviceprozesse abgesichert. Das System ELSA umfaßt die komplette technische Kundendienstliteratur und steht überall dort zur Verfügung, wo Serviceinformationen notwendig erscheinen. So hat vor allem die Auftragsvorbereitung, die Reparaturannahme, die Reparatur­durch­führung, die Rechnungsstellung aber auch die Gewährleistungs- und Kulanzabwicklung und der Ersatzteilverkauf sowie der Barverkauf Zugang zu diesen Basisinformationen. Die Vorteile liegen auf der Hand: Informationen sind laufend aktuell durch CD-Update und Datenfernübertragung, das Handbuch ‘Service-Technik‘ ist an allen Arbeitsplätzen verfügbar und leistet einen Beitrag für die Qualitätsarbeit im Handel.

In der zweiten Stufe kommt es zu einer Erweiterung des Angebotes im Bereich der eigenen Kernkompetenzen: Der Autohersteller bietet eine Finanzierung des Neuwagens oder Leasing an. Die Lufthansa bietet als zusätzlichen Service an, Buchungen und Reservierungen über Online-Medien vozunehmen. Vergünstigungen für Internet-Bucher gibt es dabei nicht. Die Handelsspanne der Reisebüros bleibt bei der Lufthansa. Europcar bietet nicht mehr nur Mietfahrzeuge an, sondern offeriert die komplette Dienstleistung ‘Lückenlose Reisekette‘.

In der dritten Stufe kommt es zu einer Erweiterung des Angebotes am Rand der eigenen Kernkompetenz: Der Autoproduzent bietet seinen Kunden auch die Finanzierung von Reisen an. Oder: Der Oldtimer-Versicherer liefert die Adressen von Ersatzteil-Lieferanten. IBM hat aus einer zunächst unfreiwillig erbrachten leistung ein lukratives Geschäft mit mehr als einer Milliarde Dollar Umsatz gemacht. IBM nimmt Großkunden im Gegenzug gegen die Lieferung neuer Ware die alten Computer ab. Früher wollte IBM nichts damit zu tun haben. Heute wird der Service Großkunden ausdrücklich angeboten.

Die vierte Stufe ist das Konzept des Service-to-Success. Unternehmen orientieren sich nur noch an den Bedürfnissen des Kunden und entwickeln mit ihm zusammen optimale Lösungen auch in Bereichen, die außerhalb Ihrer Kernkompetenz angesiedelt sind. Der Autokonzern gründet eine Bank und steigt in das Private Banking ein, der Versicherer liefert selbst die Ersatzteile. Porsche veranstaltet regelmäßig Fahrertrainings in anspruchsvollem Ambiente. Sie gelten intern als das bei weitem wirkungsvollste Kundenbindungsinstrument. Der Kunde bezahlt voll für diese Services. Das Unternehmen wird zum Problemlöser für alle Fälle. Der Erfolgsfaktor ist zunächst die Frühzeitigkeit des Angebotes.

Die neuen Medien eröffnen ein weites Feld für die Entwicklung gezielter Dienstleistungen im Zeitablauf. Diese Dienstleistungen können dabei sowohl im Dialog von Maschine zu Maschine, wie im Dialog von Mensch zu Mensch angeboten werden. Eine solche Strategie wird bei Procter & Gamble erprobt. Das Unternehmen hat mehr als eine Milliarde Dollar in 70 verschiedene Internet-Services investiert. So hat P&G unter reflect.com einen Pflege-Shop eingerichtet, in dem der Kunde ganz nach den Bedürfnissen seiner Haut oder aus Umwelt- Vorstellungen heraus gezielt namenlose Komponenten zusammenstellen lassen kann. Bis hin zum Parfum oder der Hautcreme nach eigener Rezeptur. Strategisch ist das Experiment von hohem Wert. Der Service könnte Konsumprodukte individualisieren und für P&G zum ersten eigenen Vertriebsweg werden, der dem Unternehmen, das bisher nur mit Vertriebspartnern kooperiert, den Zugang zu den Konsumenten öffnen. Der direkte Kontakt mit dem Kunden würde es dem Konzern erlauben, in der Zukunft ganz gezielt mit jedem Kunden eine dauerhafte Beziehung zu gestalten. Über den Service wird ein neues Geschäftsfeld geöffnet.

SERVICE SYSTEMATISCH ENTWICKELN

Der Service wird mit dieser Ausrichtung zu einem eigenständigen Produkt. Services müssen damit systematisch entwickelt und in ‘Endprodukt-Form‘ gebracht werden. Die Entwicklung des Serviceangebotes erhält damit den gleichen Stellenwert wie die Entwicklung des Produktangebotes. Die Entwicklung des Serviceangebotes darf damit nicht mehr nur ‘zufällig‘ oder nach dem ‘trial and error‘ erfolgen. Das Management braucht ein strategisches und operationales Handwerkszeug zur Entwicklung und Bewertung von Services. Durch die Konzentration auf die Kundenbedürfnisse als zentralem Ausgangspunkt des Produktdesigns wird den speziellen Charakteristika von Serviceleistungen besonders stark Rechnung getragen.

SERVICE MIT WISSENSMANAGEMENT BESSER ENTWICKELN

Bezieht man nun das Instrument des Wissensmanagements in den Entwicklungs- und Gestaltungsaufwand von Produkten und Serviceleistungen mit ein, so wird deutlich, dass die Entwicklung von Serviceleistungen essentiell auf dem, im Unternehmen zur Verfügung stehenden Wissen basiert. Die Auswertung der Experten zeigt, dass im Durchschnitt 9 Monate Entwicklungszeit für Produkte und 5,5 Monate für Serviceleistungen aufgewendet werden.

Der wissensbasierte Entwicklungsprozess für Serviceleistungen läuft in vier Phasen ab. In der ersten Phase des Entwicklungsprozesses, der Ideenfindung und -bewertung, werden Ideen für neue Serviceleistungen generiert, die geeignet erscheinen, zur Umsetzung der Geschäftsstrategien beizutragen und in das Produktportfolio des Unternehmens passen.

Daran anschließend beginnt mit der Ermittlung der Anforderungen die eigentliche Kernphase des Entwicklungsprozesses. Damit die Serviceleistung einen Nutzen in Form einer Problemlösung bieten kann, ist bereits zu diesem frühen Zeitpunkt eine intensive Einbeziehung der potentiellen Kunden in den Innovationsprozess nötig.

Mit der Einführung endet das eigentliche Service Engineering. Schwerpunkt dieser Phase ist die Ausgestaltung der Schnittstelle zum Kunden, so dass die Serviceleistung optimal erbracht werden kann. Gleichzeitig werden in dieser Phase die Instrumente zur Evaluierung implementiert, um so eine laufende Überwachung der Zielerreichung zu gewährleisten und frühzeitig die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse zu initiieren. Wichtige Erfolgsfaktoren während der Einführung sind die Unterstützung durch das Management, um das Projekt mit dem entsprechenden Nachdruck voranzutreiben, und die frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter, um so Betroffene zu Beteiligten zu machen und das notwendige Verständnis für die Prozesse und die Einordnung der eigenen Tätigkeit in den Gesamtzusammenhang zu schaffen. Parallel zur Gestaltung der Potentialdimension beginnt die Vermarktung der Serviceleistung, deren Aufgabe es vor allem ist, den Markt auf das neue Produkt vorzubereiten.

Mit der Serviceleistungserbringung beginnt der Bereich des Service-Managements, das sich in der eigentlichen Marktphase vollzieht. In dieser Phase wird das erarbeitete Marketingkonzept umgesetzt und die entwickelte Serviceleistung gemäß den definierten Spezifikationen erbracht, wobei es hier vor allem darauf ankommt, ein ständiges Feedback für Innovationen durch die Schaffung geeigneter Strukturen zu ermöglichen. Wissensmanagement unterstützt bei der Erbringung von Serviceleistungen, indem kundenspezifische Anforderungen an die Dienstleistung erfaßt und bei der Erbringung der Leistung berücksichtigt werden.

Den Abschluss des Service Engineering-Prozesses bildet die Ablösung, die wiederum in einen neuen Entwicklungsprozess münden kann, sei es in Form einer Weiterentwicklung eines bestehenden Serviceleistungsprodukts, z.B. durch die Ausrichtung auf neue Marktsegmente, oder einer völligen Neukonzeption als Ersatz für die vom Markt genommene Serviceleistung. Da sowohl die Kundenbedürfnisse als auch die Umweltbedingungen einer steten Veränderung unterliegen, muss kontinuierlich überprüft werden, ob die angebotene Serviceleistung noch wettbewerbsfähig ist. Als Hilfsmittel bietet sich in dieser Phase das Lebenszyklus-Konzept an, um rechtzeitig eine neue Serviceleistung in das Produktportfolio aufnehmen zu können.

Fragen zum Monitoring des Service

1. Ist Ihr Kunde mit Ihren Serviceleistungen zufrieden?

Führen Sie Kundenbefragungen durch? Wie werten Sie die Kundenanforderungen aus? Schöpfen Sie alle Quellen für Kundenwissen aus? Werden diese Kundenanforderungen in Serviceleistungen umgesetzt? Arbeiten Ihre Kunden aktiv mit? Beziehen Sie auch potentielle Kunden in Ihre Betrachtung mit ein? Sehen Sie Ihr Beschwerdemanagement als Chance, sich im Wettbewerb zu differenzieren?

2. Wie verankern Sie Ihr wissensbasiertes Servicekonzept im Unternehmen?

Steht das Serviceziel an oberster Stelle? Wie vermitteln Sie Ihren Stakeholdern Ihre Service­philosophie? Sind kundenorientierte Teams vor Ort bei Ihren Kunden? Gelingt es Ihnen, Kunden zurückzugewinnen? Was investieren Sie in Kundenbeziehungen?

3. Wie handhaben Sie die Servicekosten?

Erfassen Sie differenziert die Servicekosten für Ihre unterschiedlichen Serviceprodukte? Kennen Sie die Kosten, die für unzureichenden Service anfallen?

4. Haben Sie ein Konzept für die Servicequalität?
Ist Total Quality Service ein Tabu-Begriff? Orientieren Sie sich in Ihren Geschäftsprozessen an Ihrer Servicestrategie? Wird die Servicequalität in Ihrem Unternehmen und bei den Kunden vor Ort praktiziert?

5. Haben Sie ein Konzept, um Rückmeldungen von Kunden in Wissen umwandeln zu können?

LEISTUNGSVERBESSERUNGEN IM SERVICE

Mit den beschriebenen Methoden können deutliche Leistungsverbesserungen erzielt werden. Potentiale liegen gemäß den Expertengesprächen vor allem in den Leistungsvorteilen, die von rund 49% der Befragten als sehr häufig betont werden. Die Prozessverbesserungen werden als zweiter wichtiger Aspekt genannt. Verbesserungen sind vor allem in den Bereichen der Service-, Vertriebs- und Marketingprozesse als auch der Informations- und Kommunikationsprozesse zu erwarten. Damit ist Wissensmanagement zur Steigerung des Kundennutzens ein essentieller Stellhebel für die Prozessoptimierung. Qualitätsvorteile und damit Leistungen für den Kunden, die ihn nicht nur zufriedenstellen sondern begeistern, werden an dritter Position angeführt. Wissensmanagement ist ein bedeutendes Instrument zur Optimierung der Unternehmensleistung, die sich durch hohe Qualität auszeichnet und so Differenzierungspotential schafft sowie eine Leistungssteigerung realisiert.

Durch Wissensmanagement können Kundenanforderungen schneller und individueller umgesetzt werden, was wiederum zu Wettbewerbsvorsprüngen führt. Wissen wird erstmals mit realen Ressourcen gleichgesetzt. Die Konzentration im Rahmen eines Managements des intellektuellen Kapitals liegt auf der besseren Anwendung von Patenten, Technologien, Vorgehensweisen und Kundenbeziehungen. Diese Tätigkeitsfelder stellen gespeichertes Wissen der Organisation dar, das bisher nicht im optimalen Ausmaß eingesetzt wurde.

BARRIEREN ÜBERWINDEN

Angesichts dieser Vorteile wurden die Experten befragt, welche Barrieren derzeit und im Jahr 2005 die Einführung von Wissensmangement behindern werden. Die Expertenbefragung bringt zum Ausdruck, dass vor allem der Zeitbedarf für die Implementierung eines Wissensmanagements eine wesentliche Barriere dargestellt. Die Expertenbefragung verdeutlicht, dass 1999 von einem Mittelwert von 3,85 ausgegangen wird. Es wird prognostiziert, dass der Zeitfaktor als Barriere im Vergleich zu den anderen genannten Gründen wie Kosten, fehlendes Bewußtsein für die Notwendigkeit eines Service- und Wissensmanagementsystems, mangelnder Bedarf oder Machtfaktoren an Gewicht verliert (Mittelwert 3,33 für das Jahr 2005). Weiterhin ist festzustellen, dass im Bezugsjahr 1999 das fehlende Bewußtsein an zweiter Stelle der angeführten Hindernisse aufgeführt wird, wohingegen hinsichtlich des Trends für das Jahr 2005 der Kostenfaktor als größere Barriere dargestellt wird. Vergleicht man weiterhin die aktuelle Einschätzung mit der für das Jahr 2005, so wird offensichtlich, dass zukünftig der Machtfaktor als größere Barriere eingeschätzt wird, als es heute der Fall ist. Analysiert man die Deltas der geschätzten Werte, so zeigt sich, dass die größte positive Veränderung hinsichtlich des Bewußtseins für ein unternehmensweites Wissensmanagement eintreten wird (Delta 1,03 Mittelwert-Punkte). Der Kostenfaktor wird auch bis zum Jahr 2005 als eine Barriere eingeschätzt, die zukünftig ein deutlich geringeres Ausmaß besitzen wird als heute. Weiterhin weist die Auswertung der Fragen nach den Barrieren für ein Wissensmanagement darauf hin, dass ‘kein Bedarf‘ oder keine Schulung als relevante Hindernisse eingestuft werden.

WISSEN REGELMÄSSIG PFLEGEN

Um Serviceleistungen an kundenspezifisch und bedarfsorientiert anbieten zu können, ist es erforderlich das Wissen der Wissensmanagementsysteme aktuell zu halten. Die Experten gehen davon aus, dass diese Aktivitäten tendenziell im monatlichen Rhythmus erfolgen. 35,5% der Befragten nehmen eine monatliche Prüfung der dargestellten Daten vor. 43,8% der befragten Experten schätzen für die Aktualisierung der im System integrierten Daten einen monatlichen Rhythmus, wobei allerdings auch 35,5% behaupten, eine wöchentliche Aktualisierung vorzunehmen.

FAZIT

An der stärkeren Kundenorientierung kommt kein Anbieter vorbei. Wenn der Wettbewerb beim Service mit Innovationen einen Vorsprung hat, dann wird der Markt ungnädig reagieren. Mehr Service muss sein. Produktvorteile sind zu wenig. Wettbewerbe über niederige Preise sind zu gefährlich: Wenn die Kunden in einer Branche über den Preis geködert werden, wird damit eine nicht mehr aufzuhaltende Spirale nach unten in Gang gesetzt.

Die Unterscheidung zwischen Service und Produkt wird in der Zukunft noch schwerer werden, als sie bisher schon ist. So wird der Service von Maschine zu Maschine, zum Beispiel bei der Betreuung von Computern oder Küchengeräten durch den Hersteller und über das Internet, sicherlich als Produktfeature und als Service eine Rolle spielen. Es wird auch immer häufiger vorkommen, dass aus einem Service ein eigenständiges Geschäft entsteht.

In der Zulieferindustrie gewinnen Internet-Marktplätze als Service-Leistung eine immer größere Bedeutung. Der einzelne Anbieter kann sich nur noch mit eigenen Internetdienstleistungen gegen die großen Märkte profilieren. Er wird seinen Kunden elektronische Einkaufs-, Verhandlungs- und Bestellmöglichkeiten anbieten, die auf die individuellen Bedürfnisse seiner Abnehmer besser zugeschnitten sein als andere Angebote.

Die Entwicklung von kundenorienterten Serviceleistungen wird immer mehr zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für Unternehmen. Nur wer strukturiert Dienstleistungen entwickelt und dabei Wissensmanagement nutzt, um die Kundenbedürfnisse optimal erfassen zu können, wird die neuen Chancen nutzen können. Als prozessorientiertes Vorgehensmodell unterstützt das Phasenmodell der wissensbasierten Serviceentwickung den Ablauf von Service-Entwicklungs­projekten. Für das Management kommt es darauf an, die Service-Entwicklung in den Leistungs­prozess des Unternehmens zu integrieren. Bei der Entwicklung von Produkt und Service bietet sich eine enge Verbindung an. Das Management wird dadurch zusätzlich gefordert. Bindung an die Vergangenheit ist schädlich. Experimentierlust auf neuen Feldern ist hilfreich. Denken über die alten Produktgrenzen hinweg führt zum Erfolg. Wildemann, H.: Fähigkeitsmanagement, in: TCW-Report Nr 28, München, 2002.

Literatur:

- Bullinger, H.-J: Wissensmanagement, in: TCW-Report Nr 31, München, 2002.
- Luczak, H.: Software-Engineering, in: TCW-Report Nr 19, München, 2002.
- Wildemann, H.: Service- und Wissensmanagement: Programme zur Leistungssteigerung von Unternehmen, Ergebnisse einer Delphi-Studie, München, 2002.
- Wildemann, H.: Service-to-Success, in: TCW-Report Nr 4, München, 2002.
- Wildemann, H.: Fähigkeitsmanagement, in: TCW-Report Nr 28, München, 2002.