Anpassung der Ressourcenallokation im Bereich der internen Logistik

Gescheiterte ERP-System-Einführungen und die Folgen für die internen und externen Unternehmensprozesse

Fehlgeschlagene Einführungen von ERP-Systemen offenbaren sich oftmals erst nach dem Anfahren der Produktion. Kleinste Fehler im System oder eine fehlerhafte Bedienung können erhebliche negative Auswirkungen auf die Unternehmensprozesse haben. Bei einem Unternehmen der Agrarwirtschaft führte dies zu unkoordinierten Eingangsfrachten, unstrukturierter, „chaotischer“ Lagerhaltung und zu einer Vielzahl von Fehlteilen an der Montagelinie. Zur Stabilisierung der Produktion wurden für besonders kritische Prozesse erhebliche Optimierungsanstrengungen unternommen. So wurde zum Beispiel der Headcount bei der innerbetrieblichen Logistik um 30 Prozent erhöht. Durch diesen zusätzlichen Mitarbeitereinsatz gelang es kurzfristig, die logistischen Prozesse zu stabilisieren. Infolge der sukzessiven Prozessoptimierungen galt es, den Überhang an Mitarbeitern stetig zu reduzieren, um eine potenzielle Verschwendung zu verhindern.

Prozessoptimierung anhand von Zeitstudien und Auswertung von Transportaufträgen

Anhand der fundierten Analyse der notwendigen Materialströme wurde für die gesamte innerbetriebliche Logistik eine Anpassung der Ressourcenallokation vorgenommen. Die Analyse basierte im Wesentlichen auf zwei Säulen:

1. Durchführung von Zeitstudien sowie
2. Auswertung von Transportaufträgen im ERP-System.

Die Zeitstudien wurden über mehrere Wochen in allen relevanten Bereichen durchgeführt. Da es sich um eine sehr detaillierte Beobachtung der Mitarbeiter handelt, müssen diese unbedingt vorab informiert und eingebunden werden, um die Akzeptanz bei den Beschäftigten sicherzustellen. Zur Ermittlung der Vorgabezeiten wurde die REFA-Systematik angewandt. Dieses Standardprogramm umfasst 10 Hauptschritte und gibt den generellen Ablauf der Zeitermittlung vor. Auf diese Weise wurden alle relevanten logistischen Bereiche analysiert. Dies beinhaltete beispielsweise die Lagerkoordinatoren und Staplerfahrer. Auf Basis dieser Zeitstudien ließen sich nicht wertschöpfende Tätigkeiten eliminieren und innerhalb der wertschöpfenden Tätigkeiten Vorgabezeiten ermitteln. Damit konnte ein transparentes Bild über die durchzuführenden Tätigkeiten und den dafür erforderlichen zeitlichen Aufwand gewonnen werden.

Zusätzlich wurden die innerbetrieblichen Transportaufträge über einen Zeitraum von mehreren Monaten ausgewertet. Als Quelle dienten die dokumentierten Transportaufträge der letzten Monate aus dem ERP-System. Aus diesen Daten konnte das Transportaufkommen nach Zeit, Ort, Volumen und Person ermittelt werden. Dadurch war es möglich, einzelne Bereiche miteinander zu vergleichen und etwaige Leistungsunterschiede näher zu untersuchen.

Auf Basis der Erkenntnisse der Zeitstudie sowie der Auswertung der Transportaufträge wurden die Aufgabeninhalte für die relevanten Bereiche neu geordnet und darauf aufbauend die Human Ressources zugeordnet. So wurden jeweils ganz gezielt Bereiche geschaffen, in denen jeweils ein Lagerkoordinator sowie ein Logistikmitarbeiter (Staplerfahrer usw.) für die rechtzeitige Bereitstellung der richtigen Materialien am richtigen Ort, in der richtigen Menge und zur richtigen Zeit verantwortlich waren. Diese Neuorganisation erfolgte in enger Abstimmung mit den Verantwortlichen der betroffenen Bereiche. Der Prozess der Ressourcenallokation ist aber nicht als einmaliges Ereignis zu verstehen, sondern muss in regelmäßigen Abständen überprüft und ggf. angepasst werden. Nur auf diese Weise können Kosten gespart und damit Effizienzvorteile genutzt werden.

Schaffung schlanker Prozesse

Durch die Anpassung der Ressourcenallokation konnte eine signifikante Zahl von Mitarbeitern eingespart werden. Vergleicht man das mit der ursprünglichen Erhöhung der eingesetzten Beschäftigten zur Stabilisierung der Prozesse, so ließen sich im Vergleich zum Ausgangszustand zusätzlich Kapazitätsüberhänge beseitigen.

Publikationen

• Fertigungsstrategien
  Reorganisationskonzepte für eine schlanke Produktion und Zulieferung
• Lean Management
  Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse
• Logistik
  Prozessmanagement
• Produktionssysteme
  Leitfaden zur methodengestützten Reorganisation der Produktion