Bedeutung von Kennzahlen- und Reportingsystemen für die Erreichung von Projektzielen

Die Quantifizierung und Messung von Projektzielen ist wesentlich für die Beurteilung des Projekterfolges. Die Messung des Zielerreichungsrades kann teilweise über bestehende Reportingsysteme abgedeckt werden. Oft wird aber eine Neukonzeption des Berichtssystems erforderlich. Die richtige und regelmäßige Kommunikation der Projektergebnisse hat bedeutende Auswirkungen auf die Projektakzeptanz und die Projektmotivation bei den Mitarbeitern. Das TCW stellt die Projekterfolgsmessung mit einem vierstufigen Vorgehen sicher.

Dimension von Reportingsystemen

Um zu beurteilen, ob das derzeitige Vorgehen oder die verfolgte Strategie zur Erreichung der gesteckten Ziele geeignet ist oder ob ein neuer Weg eingeschlagen werden muss, lassen sich Manager die relevanten Kennzahlen zur Strategieverfolgung regelmäßig berichten. Die dahingehend aufgebauten Reportingsysteme sind oft eindimensional, d.h. sie verfolgen einen bestimmten Wert für sich alleine. In einer weiteren Entwicklungsstufe werden Kennzahlensysteme aufgebaut, die die Beobachtung von Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Kennzahlen zulassen. So werden z.B. Vertriebscockpits oder Logistikmonitore generiert, aus denen Relationen z.B. zwischen Auftragslage, Umsatz, Personalkosten und Ähnlichem herausgelesen werden können. All diesen Berichtssystemen ist gemein, dass sie sehr genau auf den jeweiligen Zweck zugeschnitten sind. Sie stellen nur die programmierten Kennzahlen zur Verfügung. In den wenigsten Fällen liefern sie Echtzeitdaten. Es ist i.d.R. kaum möglich, die Kennzahlen mit anderen Geschäftsinformationen zu verknüpfen.

Wirkungen der Projekterfolgsmessung

Projekte zur Optimierung der Geschäftsabläufe haben, auch wenn sie nur in einem bestimmten Unternehmensbereich durchgeführt werden, grundsätzlich unternehmensweite Auswirkungen. Diese zusätzlichen Effizienzsteigerungen machen einen nicht unerheblichen Teil des Projektnutzens aus. Diese Spin-Off Effekte sollten daher bei der Entscheidungsfindung und bei der Projekterfolgmessung mit berücksichtigt werden. Die Entscheidung, ob und welches Projekt zur Geschäftsoptimierung durchgeführt werden soll und welches Budget hierfür noch wirtschaftlich ist, kann erst nach Analyse des Ist-Zustandes und der Formulierung des Soll-Zustandes getroffen werden. Dabei sollte die Ist-Zustandsanalyse nicht durch Einschätzungen vorgenommen werden, sondern es sollte hierfür bereits eine solide Datenbasis bereitstehen. Erst so wird die richtige Messung der Projektergebnisse möglich. Die Gegenüberstellung der Zustandsdaten vor und nach dem Projekt hat zwei wesentliche Wirkungen: a) Die fundierten Daten machen das Projekt für die Mitarbeiter vertrauenswürdig. Sie haben nicht den Eindruck, dass etwas schöngeredet wird. b) Die positive Entwicklung der Ziel-Kennzahlen soll mit dem Projektabschluss nicht enden. Die Mitarbeiter sollen den Projektansatz zur Verbesserung des Geschäftsablaufes weiter verfolgen. Ihre Erfolge können sie regelmäßig durch den Bericht der Zielkennzahlen sehen. Der Motivationseffekt, der durch die transparente Darstellung der Wertschöpfung mittels Kennzahlen entsteht, darf nicht unterschätzt werden. Die durch ein Projekt initiierten Anfangserfolge haben eine positive Lawinenwirkung. Die gesamte Belegschaft wird vom Erfolg mitgerissen und bringt sich selbständig in weitere Optimierungsprojekte ein.

Vorgehen zur Projekterfolgsmessung

Das TCW berücksichtigt die oben genannten Effekte bei der Durchführung von Verbesserungsprojekten in einem vierstufigen Vorgehen:

1. Die Projektziele werden mit den Projektinitiatoren und Projektsponsoren quantifiziert.
2. Die zur Verfügung stehende Datenbasis und die vorhandenen Kennzahlen wird ausgewertet und auf ihre Tauglichkeit zur Projektfortschrittsmessung überprüft. Dabei wird auch die Fehleranfälligkeit bei der Generierung der Daten betrachtet.
3. Es wird ein Konzept für das ganzheitliche Projektcontrolling erstellt, das auch die Beobachtungen der Wechselwirkungen der Projekt-Zielkennzahlen mit anderen Kennzahlen erlaubt. Das Konzept setzt im Idealfall auf dem vorhandenen Reportingsystem auf.
4. Das Konzept wird umgesetzt und es wird ein standardisiertes Projektberichtssystem mit entsprechender Kommunikationsstrategie aufgebaut.

Literatur

• Projektmanagement, Leitfaden zu Koordination und Controlling von funktionsübergreifenden Projekten
• Projektleitstand, Leitfaden zum Management von Großprojekten
• Integrierte Managementinformationssysteme, Leitfaden zur Steuerung von Business Units
• Monitoring, Leitfaden zur Steuerung der Wertsteigerung von Unternehmen
• Kontinuierliche Verbesserung, Leitfaden zur Innovation und Verbesserung im Unternehmen