Ganzheitliche Potenzialanalyse von Technologieumbrüchen

Materialkosten treiben Instandhaltungskosten

Bei dem betrachteten Unternehmen handelt es sich um ein Unternehmen aus der Windindustrie in Skandinavien, welches Windkraftanlagen für Offshore Anwendungen herstellt. Die Kernkompetenzen umfassen die Herstellung der Flügel aus Glasfaserverbundstoff und die Montage von Turbinen unterschiedlichster Leistungsklassen. In der Vergangenheit sah sich das Unternehmen mit stetig steigenden Kosten für die Instandhaltung in der Produktion konfrontiert. Um diesem Trend entgegen zu wirken, wurde ein Programm zu Steigerung der autonomen Instandhaltung ausgearbeitet und implementiert. Erste messbare Erfolge stellten sich schnell ein.

Ein weiteres Untersuchungsfeld rückte in den Vordergrund: Die Beschaffungskosten für Instandhaltungsmaterial und Dienstleistungen. Auswertungen der vergangenen Jahre zeigten einen kontinuierlichen Anstieg der Beschaffungskosten. Erste Nachforschungen offenbarten mögliche Ursachen:

• Kein standardisierter Prozess beim Anlegen des Lieferanten im System
• Kein werksübergreifendes Lieferantenmanagement
• Große Lücken und Fehler in der SAP-Stammdatenbank

Eine hohe Lieferantenanzahl kostet Geld

Der Ansatz zur Reduktion der Beschaffungskosten von Instandhaltungsumfängen musste verschiedene Anforderungen abdecken:

• Ist-Analyse
• Materialgruppenorientierte Potenzialermittlung
• Tragfähigkeit des Konzeptes in der Praxis

Dies erforderte folgende Vorgehensweise:

1. Im konkreten Fall wurde eine ABC-Analyse nach Lieferanten und den Materialuntergruppen in der Instandhaltung durchgeführt. Das Ergebnis war eindeutig: Die Materialuntergruppenstruktur war zu fein und die Anzahl der Lieferanten sehr hoch. Eine weiterführende Analyse untermauerte die Ergebnisse der ABC-Analyse: 68% der Lieferanten belieferten lediglich ein Werk.
2. Mit welchen Einsparungen ist bei der Beschaffung von Instandhaltungsumfängen zu rechnen? Zur Beantwortung dieser Frage erfolgte ein Benchmarking mit Unternehmen aus der Windindustrie und vergleichbaren Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau. Die Ergebnisse waren alarmierend: Die Lieferantenanzahl war viermal so hoch wie der Benchmark. Unter Berücksichtigung von Skaleneffekten und administrativen Kosten in den indirekten Bereichen wurde ein weltweites Einsparungpotenzial im zweistelligen Millionenbereich ermittelt.
3. Der entscheidende Hebel zur Potenzialrealisierung war die deutliche Reduktion der Lieferantenbasis. Die technische Komplexität der zu beschaffenden Teile, die große Breite an unterschiedlichen Ersatzteilen und eine sehr hohe Varianz der Wertigkeit einzelner Teile erforderten die intensive Einbindung des Einkaufs und der Instandhaltungsmitarbeiter aus den Werken. In Intensivworkshops erfolgte die gemeinsame Diskussion der Ist-Lieferantenbasis anhand der Materialgruppenstruktur für die Instandhaltung. Die entscheidende Frage dabei lautete: Wird dieser Lieferant wirklich benötigt? Auch wurde hinterfragt, ob eine Beschaffung zwingend über den Hersteller erfolgen muss, oder ob die gleichen Teile zu entsprechend attraktiven Preisen auch über Händler beschafft werden können.
4. Der Ist-/Soll-Vergleich der Lieferantenbasis konnte sich sehen lassen: Die Lieferantenanzahl konnte um 76% reduziert werden. Zur Umsetzung der Lieferantenbereinigung erarbeitete der Einkauf zusammen mit den Mitarbeitern aus der Instandhaltung einen Umsetzungsplan. Das Ziel war es, innerhalb von einem Jahr die Soll-Lieferantenbasis vollständig umgesetzt zu haben.
5. Ausgehend von dem Implementierungsplan erarbeitete das TCW zusammen mit dem Einkauf ein Controlling-Konzept. In monatlichen Abständen erfolgte die Erfassung der Ist- und Soll-Lieferantenanzahl und der realisierten Einsparungen.

Katalysator Lieferantenreduktion

Die reduzierte Lieferantenbasis für Instandhaltungsmaterial wirkte wie ein Katalysator bei der Reduktion der Beschaffungskosten. Allein durch die Verlagerung des Einkaufsvolumens wurde eine Reduktion der Beschaffungskosten um durchschnittlich 7% erzielt. Der Hintergrund war sehr einfach: Durch die hohe Lieferantenzahl war es nicht möglich, für alle Lieferanten verbindliche Einkaufskonditionen zu verhandeln. Durch die Bündelung von Einkaufsvolumen und die Realisierung von Skaleneffekten konnten die Beschaffungskosten um weitere 11% reduziert werden. Auch führte die Reduktion der Lieferantenbasis zu 3% geringeren administrativen Kosten bei der Stammdatenpflege.

Publikationen

• Advanced Purchasing
  Leitfaden zur Einbindung der Beschaffungsmärkte in den Produktentwicklungsprozess
• Beschaffungskostenmanagement
  Leitfaden zur Gestaltung von Kosten in der Beschaffung
• Einkaufscontrolling
  Leitfaden zur Messung von Einkaufserfolgen
• Einkaufspotenzialanalyse
  Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotenzialen