Hybride Leistungsbündel - Gestaltungsfelder einer nachhaltigen Leistungsprogrammdiversifizierung

Die Verbindung von Primärsachprodukten mit einem Angebot an Serviceleistungen ist ein Trend dem viele Unternehmen in den vergangenen Jahren gefolgt sind. Zur Differenzierung von ausländischen Produkten, die meist mit geringeren Lohnkosten gefertigt werden können, nutzen Unternehmen in Hochlohnländern, wie Deutschland, die Kombination mit Dienstleistungspaketen. Nachdem sich Unterschiede in der Sachleistung für den Kunden häufig intransparent darstellen, wählen vor allem B2B-Kunden das zu kaufende Produkt nach dem angebotenen Service aus. Die richtige Produktgestaltung der hybriden Leistungsbündel ist dabei essentiell für den Erfolg des Unternehmens. Ein unübersichtliches Produktportfolio schreckt die Kunden ab und verkompliziert den Service für die Mitarbeiter. Ähnliche Effekte konnten beim betrachteten Unternehmen beobachtet werden. Die Ausgangsituation des Anlagenbauers war gekennzeichnet von einem erheblichen Verlust von Marktanteilen an Mitbewerber, der durch einen schlechten Ruf des Service beim Kunden, lange Lieferzeiten bei Neuanlagen sowie einer Inkongruenz der internen Prozesse begründet war. Eine Differenzierung vom Wettbewerb sollte durch die kundenorientierte Produktgestaltung der Dienstleistungen nach dem Kauf der Produkte angestrebt werden.

Zu Beginn des durchgeführten Projektes wurde das bestehende Leistungsportfolio strukturiert und auf den Deckungsbeitrag geprüft. Unrentable Serviceangebote wurden auf den Kundennutzen und die strategische Relevanz überprüft. So wurde das Serviceportfolio im ersten Schritt bereinigt. In der zweiten Phase wurden die relevanten Kundengruppen identifiziert und in Kundencluster unterteilt. Im Rahmen von Befragungen der einzelnen Kundenkategorien konnten die spezifischen Anforderungen im Anschluss evaluiert und mit den aktuell angebotenen Serviceleistungen abgeglichen werden. Der daraus erkennbare Bedarf an neuen hybriden Leistungsbündeln führte zu einer zielgerichteten Produktentwicklung neuer Produkt-Service-Bündel in Abhängigkeit der Kundengruppe.

Die systematische Herangehensweise im Projekt eröffnete dem Unternehmen einen Überblick über die verschiedenen Leistungsbündel und deren Nutzen für den Kunden. Die Produkte wurden zusätzlich in Kernprodukte, strategische Produkte und Produkte ohne langfristigen Nutzen für Kunde und Unternehmen gegliedert. Durch die Bereinigung und kundenorientierte Diversifizierung des Produktportfolios konnte das Unternehmen einem weiteren Verlust von Marktanteilen entgegenwirken. Um einen qualitativ hochwertigen Service anbieten zu können, hat sich das Unternehmen zusätzlich entschieden Servicepartner einzubinden. Bei der Auswahl wurde besonders auf den Fit des Partners zum Unternehmen geachtet, so dass positive Spill-Off-Effekte aus dem Service auf den Primärproduktverkauf nicht durch den externen Partner gefährdet wurden. Als Ergebnis aus dem durchgeführten Projekt konnten die Responsezeiten stark reduziert und die Kundenzufriedenheit erhöht werden. Die Integration des Servicepartners eröffnete die Möglichkeit des Angebots von Full-Service-Paketen für die Kunden, was zu weiteren positiven Auswirkungen auf die Kundenmeinung führte. Die klare Struktur der Dienstleistungsprodukte hatte eine Erhöhung der Servicequalität um mehr als 20 % zur Folge. Durch die Steigerung des Serviceumsatzes um mehr als ein Drittel konnte das Unternehmen sich nachhaltig am Markt und auch gegen den globalen Wettbewerb behaupten.

Beratungsprodukte

• Optimierungspotenziale im Service
  Die Serviceorganisation ist ein wichtiger Treiber zur Ausschöpfung des After-Sales-Potenzials. Durch die Integration des Service in Bereiche wie Entwicklung, Produktion, Vertrieb oder Marketing werden Potenziale durch die Entwicklung neuer Serviceprodukte gehoben. Die Etablierung des Service als eigenständige Organisationseinheit wird in den meisten Unternehmen seiner Bedeutung gerecht und bietet die Möglichkeit, den Wettbewerb aufzunehmen und darüber hinaus zusätzlich neue Kunden für Folgegeschäfte anzusprechen.
• Service to Success
  Service to Success ist die Ausrichtung des Unternehmens auf den einzelnen Kunden über einen langen Zeitraum. Die Kundenorientierung wird als der entscheidende Erfolgsfaktor des Unternehmens anerkannt. Mit dem Konzept Service to Success unterstützt das TCW seine Kunden bei der kundenorientierten Reorganisation, bei der Einführung eines Innovationsmanagements und bei der strategischen Wahl der Distributionskanäle.

Weiterführende Literatur:

• Betreibermodelle
  Betreibermodelle für anlagentechnische Unternehmensinfrastrukturen
• Dienstleistungsengineering
  Dienstleistungsvernetzung in Zukunftsmärkten
• Service
  Leitfaden zur Erschließung von Differenzierungspotenzialen im Wettbewerb
• Service- und Wissensmanagement zur Leistungssteigerung
  Ergebnisse einer Delphi-Studie
• Service-Engineering
  Der systematische Weg von der Idee zum Leistungsangebot
• Service-to-Success
  Der Dienst am Kunden als neue Kernkompetenz