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IT-Unterstützung beim Re-Engineering von Bankprozessen

[06.03.2008]

Foto: yoshitaka / fotolia.com

Die Finanzdienstleistungsbranche sieht sich in den letzten Jahren einem verstärkten Wettbewerb sowohl durch in den Markt eintretende Direktbanken als auch durch einen zunehmenden Rückgang der Ertragsspanne aus dem zinsabhängigen Geschäft konfrontiert. Insbesondere Genossenschaftsbanken sowie auch Sparkassen, die traditionell auf ein engmaschiges Filialnetz zur Bedienung der Kundenwünsche gesetzt haben, sind nun gezwungen, ihre internen Geschäftsprozesse effizienter zu gestalten, um so weiter erfolgreich am Markt agieren zu können. Bei der Optimierung der Bankprozesse bieten IT-gestützte Vorgehensweise erhebliche Vorteile gegenüber traditionellen Verfahren des Prozess-Reengineerings.

Durch eine Kombination mehrerer unterschiedlicher Faktoren hat sich der Erfolgsdruck in der Finanzdienstleistungsbranche über die letzten Jahre zunehmend verschärft. Zum ersten sind verstärkt Direktbanken in den Wettbewerb eingetreten, die sich primär über den Faktor Kosten von den Mitwettbewerbern zu differenzieren versuchen. Ausgehend von Kernprodukten wie beispielsweise dem kostenlosen Online-Girokonto weiten diese Banken Ihre Produktpalette nun auch auf komplexere Prozesse wie die private Wohnbaufinanzierung aus und greifen die etablierten Banken auch in deren traditionellem beratungsintensiven Geschäft an. Zum zweiten kämpfen Kreditinstitute derzeit mit einem andauernden Rückgang der Zinsstrukturkurve, was sich negativ in der Ertragsentwicklung der Banken widerspiegelt. Die simultane Wirkung beider Faktoren erfordert von den traditionellen Filialbanken nun eine Effizienzsteigerung in den internen Geschäftsprozessen, um im zunehmenden Wettbewerb weiter konkurrenzfähig zu bleiben.

Im Rahmen eines Projekts bei einem bundesweit agierenden Verbund an Kreditinstituten wurden vor diesem Hintergrund zehn Kerngeschäftsprozesse bei 18 beteiligten Pilotbanken einer detaillierten Analyse unterzogen, um Effizienzsteigerungspotenziale zu identifizieren und im gesamten Verbund zu realisieren. Leitlinie des Projekts stellten hierbei die Identifikation und der Transfer von Best-Practice-Lösungen dar, die einzelne Kreditinstitute entwickelt und bereits lokal implementiert hatten. Durch dieses verbundweite Benchmarking von Geschäftsprozessen auf Basis einheitlich definierter Effizienzkriterien sollte der Gedanke des Lernens vom Besten auf die bestehenden Institute übertragen werden. Um das Redesign der Prozesse möglichst ganzheitlich zu gestalten wurden alle beteiligten Interessengruppen in das Projekt involviert. Diese umfassten in erster Linie die beteiligten Pilotbanken und deren strategische Prozessstrategie sowie des Weiteren prüfungs-rechtliche Fragestellungen und IT-bezogene Optimierungsansätze.

Um die Auditierung der bestehenden Geschäftsprozesse möglichst effizient zu gestalten, wurde zur Unterstützung auf ein IT-Tool zurückgegriffen. Mittels dieses IT-Tools war es direkt möglich, die Ist-Prozesse in den Analyseworkshops entsprechend zu diskutieren und direkt in einer Datenbank zu dokumentieren. Durch entsprechend hinterlegte Standards hinsichtlich der verfügbaren IT-Systeme, der existierenden Funktionen und Kompetenzen, der eingesetzten Formulare sowie durch entsprechende Konventionen bezüglich der Nomenklatur von Aktivitäten konnte so über alle 18 Pilotbanken und alle 10 Geschäftsprozesse ein einheitlicher Standard gewährleistet werden. Durch eine gleichzeitige Aufnahme von entsprechenden Optimierungsansätzen im Rahmen der Workshops konnte unter Zuhilfenahme einer integrierten Simulationsfunktionalität sowohl der Ist- als auch der Soll-Prozesse mit Zeiten bewertet und direkt verglichen werden. Dieser Funktionalität trug insbesondere dem Benchmarking-Gedanken des Projekts Rechnung, da so die 18 Pilotbanken direkt hinsichtlich der jeweiligen Prozesseffizienz verglichen werden konnten. Im Rahmen der Entwicklung der jeweiligen Referenzgeschäftsprozesse pro Produkt konnten durch die IT-gestützte Ist-Aufnahme die jeweiligen Best-Practice-Teilprozesse direkt verwendet und in den Referenzprozess integriert werden.

Ergebnis der Auditierung sowie der Entwicklung von Referenzprozessen zeigten Effizienzsteigerungspotenziale von 15 bis 25% pro Prozess auf. Durch eine detaillierte Clusterung und Simulation der identifizierten Optimierungsansätze war eine entsprechende Priorisierung der Ansatzpunkte bezüglich des jeweiligen Potenzials möglich. Das größte Potenzial lag im Durchschnitt in Ansätzen zur Reduzierung des Prüfaufwandes innerhalb der Banken, in der Verschlankung prüfungsrechtlicher Fragestellungen sowie in der prozessspezifischen Anpassung von Standard-IT-Lösungen.

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