Jeder kooperiert im Wettbewerb mit jedem Konkurrenten

Was die großen Autohersteller wie VW und Porsche, Mercedes, BMW und Audi mit ihren Zulieferern treiben, müßte jedem Gralshüter des reinen Wettbewerbs die Schamröte auf den Wangen erblühen lassen. Jenseits aller goldenen Regeln des reinen Konkurrenzmodells wird in der Branche gekungelt und verhandelt, kooperiert, abgesprochen und mit einer Intensität zusammengearbeitet, dass von Wettbewerb im klassischen Sinn kaum noch die Rede sein kann.

Die Intensität der Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Zulieferern ist in den vergangenen Jahren im Windschatten der Globalisierung der Autobranche und der Elektronisierung der Autos in atemberaubendem Tempo gesteigert worden. Wir müssen in der Branche heute von einer neuen Form des Wettbewerbs reden, die mit dem Begriff Coopetition nur unzureichend zu erfassen ist. Es gibt alle Spielarten von Kooperationen bei einem gleichzeitig fast unvermindert starken Wettbewerb. Bezeichnend für die Branche ist allerdings, dass die Konzentration auf immer größere Unternehmen in der früher einmal mittelständisch geprägten Welt der Zulieferer eine Gefahr für den Wettbewerb werden könnte.

Bei den Ursachen der Entwicklung fällt eine Eigenheit der Branche sofort ins Auge. In der Zulieferindustrie wurden durch die Verbreitung des Konzept- und Ideenwettbewerbs die tradierten Methoden des Konkurrenzkampfes aus den Angeln gehoben. Beim Konzeptwettbewerb verschwindet das Ziel, den niedrigsten Preis in Relation zur gewünschten Qualität zu erzielen, hinter dem Ziel, die beste mögliche Innovation für ein bestimmtes Bauteil sicherzustellen.

Das Prinzip der Vorgehensweise ist immer gleich:

- Bei einem Konzeptwettbewerb werden mehrere Zulieferer aufgefordert, ihre Vorschläge für die Realisierung eines Bauteils beim Hersteller zu präsentieren.

- Der Hersteller versucht, über den Vergleich der verschiedenen Vorschläge ein optimale Lösung zu finden. Er sucht nach Innovationen sowohl bei den Herstellungsverfahren wie im einzubauenden Endprodukt.

- In der Definitionsphase, Konzeptentwicklung, Serienentwicklung und Serienfertigung wird das Verfahren zum Prüfstein für die Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer. Nur eine faire Abwicklung, bei der jeder Teilnehmer an dem Wettbewerb entsprechend seiner Leistung honoriert wird, kann zu einer dauerhaften Kooperation führen.

Wenn das gelingt, wird der Autohersteller in eine dauerhafte Beziehung - mindestens über die Laufzeit des Produktes - mit "seinen" Lieferanten eintreten. Die enge Kooperation bedingt eine engere und längere Zusammenarbeit mit einer verringerten Zahl von Zulieferern.

Diese Entwicklung wird durch den Trend zu immer komplexeren Bauteilen und der Suche nach innovativen Lösungen verstärkt. Der Autohersteller kauft heute keine Scheinwerfer, Kabel Dichtringe, Glühbirnen und weitere Kleinteile mehr ein. Er will ein Bauteil, bei dem zum Beispiel das Frontend des Autos komplett mit allen Kabeln, Leuchten und Blinkern direkt ans Band geliefert wird.

Zweitens will er ein Bauteil, das im Idealfall auch noch mit einer innovativen Idee ausgestattet ist, und damit seine Chancen am Markt verbessert. Er kann mit dem neuen Feature am Markt auftrumpfen und den Wettbewerb für sich günstig beeinflussen. Bei diesem Vorgang der Innovation wird die Ideenfindung wichtiger als der niedrigste Preis.

Deshalb ist der Autohersteller mit irgendeinem Frontend nicht mehr zufrieden. Er will ein innovatives Bauteil, das Features bietet, mit denen er der Konkurrenz voraus ist. Deshalb werden heute in das vordere Bauteil, das früher einmal nur eine Stoßstange war, Antennen, Radarsensoren, Pumpen und Düsen für die Scheinwerfer-Waschanlage und sogar Sender eingebaut.

Das heißt, der Zulieferer, der heute ein Frontend für ein neues Auto anbieten will, muß ein Alleskönner sein, der bis hin zur neuesten Entwicklung in der Sensorentechnologie eine innovative Autoschnauze erfinden kann. Zu dieser enormen technologischen Anforderung kommt hinzu, dass er seine Entwicklung weder für sich allein patentieren lassen, noch sicher sein kann, dass sein Konzept auch genommen wird. Könnte ja sein, dass ein anderer Alleskünstler eine noch bessere Schnauze eingereicht hat.

Die neue Art des Ideenwettbewerbs geht in Europa auf BMW zurück. Das Unternehmen hatte zu Beginn der 90er Jahre erkannt, dass in einem Großunternehmen die Innovationskraft und Wendigkeit eines Mittelständlers einfach nicht nachgeahmt werden konnte. Allein ein Blick auf die innovativen Erfindungen in der Branche zeigt, dass der Mittelstand den Konzernen weit überlegen ist. Was nicht weiter wundert, weil der Spezialist immer mehr weiß, als der Generalist.

Um das Know How der Zulieferer optimal für sich zu nutzen, kam der Autohersteller auf die Idee, einen Konzeptwettbewerb auszuschreiben. Das heißt, es wurden nicht mehr die fünf Dutzend Einzelteile einer Tür genau spezifiziert und dann ausgeschrieben. Man präsentierte im Gegenteil nur noch das Konzept einer Tür für ein bestimmtes Modell und forderte die Zulieferer zur Einreichung einer Komplettlösung auf. Dabei wurde nach den günstigsten Fertigungsmethoden, den optimalen Materialien und innovativen Lösungen gesucht.

Die Ergebnisse der ersten Lieferantenwettbewerbe waren so überzeugend, dass die Vorgehensweise mit den verschiedensten Abwandlungen zur geübten Praxis wurde. Der Ideenwettbewerb ist heute in der Branche fest etabliert.

Zunächst stiftete die Idee jedoch einige Verwirrung. Die Zulieferer stießen sich weniger an der Aufhebung des atomistischen Wettbewerbs, als vielmehr daran, dass der Hersteller, ihnen sämtliche Betriebsgeheimnisse entreißen wollte. Denn natürlich mußte die neue Tür in allen Einzelheiten der Technik, der Fertigung und der Preisfindung offenbart werden.

Zweitens war der Zulieferer nicht vor Mißbrauch geschützt. Der Hersteller konnte aus vielen eingereichten Vorschlägen die jeweils pfiffigsten Einzelideen herausdestillieren und mit der Produktion einen Dritten beauftragen. Der ursprüngliche Ideenlieferant ging leer aus.

Mit der neuen Auftragsvergabe wurde die Machtposition des Herstellers gegenüber seinen Lieferanten beträchtlich ausgebaut. Das neue System drohte, das mühsam aufrechterhaltene Gleichgewicht zwischen einer Vielzahl von Zulieferern und einer eng begrenzten Menge von nur fünf inländischen Abnehmern kaputt zu machen.

Drittens meuterten viele der kleinen Zulieferer, dass ihre Dienste von den Autoherstellern nun nicht mehr nachgefragt wurden. Weil sie weder das Know How noch die benötigte Finanzkraft hatten, fielen sie bei der Ausschreibung komplexer Bauteile unter den Tisch. Sie konnten sich nur noch als Unterlieferanten des Zulieferers in Szene setzen.

In dieser Phase setzte das Denkmodell von der Coopetition ein. Der Hersteller muß dabei eine faire Zusammenarbeit sicherstellen. Jede der beteiligten Firmen sollte gemäß ihrer Leistung ein Entgelt beziehen. Die Kooperation mußte auf Zeit und auf die Erhaltung selbständiger Firmen ausgerichtet sein. Nach dem Ende eines Projektes oder paralell dazu müssen die Partner auch im Wettbewerb gegeneinander bei anderen Aufträgen antreten können.

Das Konzept gilt heute noch für die Kooperation kleinerer Zulieferbetriebe in Netzwerken. Bei diesen meist projektbezogenen Zusammenarbeiten bringen die individuellen Firmen jeweils ihr spezielles Know How ein. Durch die Zusammenfassung entsteht die Kompetenz zur Lösung komplexer Aufgaben, die das Leistungsvermögen jedes einzelnen Betriebes für sich übersteigen würden. Es entstehen intelligente Netzwerke für jeweils zeitlich begrenzte Projekte.

Doch die Veränderungen in der Branche haben sich in den vergangenen Jahren immer weiter beschleunigt. Die Probleme von gestern sind heute keine Probleme mehr. Zum großen Teil, weil es die Firmen von gestern nicht mehr gibt.

Der Konzentrationsprozess in der Branche führte dazu, dass der mittelgroße Mittelstand heute fast aufgehört hat zu existieren. Die Zulieferer formierten sich nach dem Vorbild ihrer Geschäftspartner zu großen Konzernen mit internationaler Reichweite. Die großen Amerikaner beherrschen das Bild: Delphi, Lear, Johnson Controls, TRW und Magna. Sie übernehmen überall in Europa die bisher dominierenden Mittelständler. Nur Bosch, ZF Friedrichshafen, Conti, Webasto und Thyssen Krupp spielen im Konzert der weltgrößten Zulieferer noch eine deutsche und bedeutende Rolle.

Die Globalisierung und der Konzentrationsprozess haben das Bild der Branche noch einmal deutlich verändert. Heute stehen sich auf beiden Seiten internationale Konzerne von fast gleichwertiger Finanzkraft gegenüber. Die Geschäfte werden global gemacht. In den seltensten Fällen, etwa bei einzelnen Modellen von BMW oder Porsche, wird noch auf rein nationaler Ebene innoviert, entwickelt und produziert.

Der Ideenwettbewerb hat überlebt

Der Ideenwettbewerb ist inzwischen zu einer gängigen Praxis geworden. Er hat allerdings einige Veränderungen erfahren. Die Autohersteller haben ihre Fertigungstiefe so stark reduziert, dass die enge Kooperation mit den Zulieferern bis hin zum Einbau der fertigen Teile am Fließband der Normalfall geworden ist. Die Bindung der Partner aneinander findet ein Gegengewicht durch die Größe der Firmen und die Internationalität des Geschäfts.

Eine Sache ist nicht besser geworden: Kleinere Unternehmen, schon gar, wenn sie nur auf nationaler Basis arbeiten, geraten immer weiter ins Hintertreffen. Sie können der Autoindustrie die komplexen Leistungen nicht mehr bieten, die nachgefragt werden. Ihr Überleben hängt davon ab, dass ihr Nischenprodukt, von dem sie leben, noch gebraucht wird.

Die Situation wird durch die Online-Einkaufsplattformen noch verschärft. Im Internet werden die Verhandlungen zwischen Hersteller und Zulieferer in Minutenschnelle abgewickelt. Wer dabei mithalten will, muß seinen gesamten Betrieb so transparent halten, dass am Bildschirm sofort erkennbar wird, ob bei einem bestimmten Preis noch mitgeboten werden kann oder nicht. Allein die Investition für eine entsprechende Software überfordert Anbieter mit nur einem oder einigen wenigen Produkten.

Der Ideenwettbewerb hat dagegen einen neuen Reifegrad erreicht. Die großen Zulieferer haben ihre Strukturen denen der Autoindustrie angepaßt. Ein Unternehmen wie Johnson Controls hat Teams gebildet, die praktisch an den Plattformen der Hersteller ausgerichtet sind. Im Rahmen der Plattform-Teams arbeiten Zulieferer und Hersteller bei der Konzeption neuer Modelle eng zusammen.

Der Unterschied gegenüber früher ist, dass die Partner fast gleich stark sind. Der Hersteller kann es sich nicht erlauben, dass sein Lieferant und Entwicklungspartner einfach das Lager wechselt. Der Zulieferer kann das Lager nicht leichtfüßig verlassen, weil sein Know How erst zusammen mit dem des Herstellers Ergebnisse bringt. Beide sind im eigenen Interesse zur Fairness verpflichtet. Außerdem ist die Branche so klein, dass ein schlechter Leumund schnell aufs Geschäft durchschlagen würde.

Während also das Standardgeschäft Online abgewickelt wird, sind die Zulieferer bei der Konzeption neuer Features für neue Modelle gefragte Partner. dass es dabei auf größte Geheimhaltung ankommt, bedarf keiner besonderen Erwähnung.

Der Zulieferer für das Frontend könnte heute seinem Partner in der Autoindustrie zum Beispiel vorschlagen, eine neuartige Optik in das Frontblech einzubauen. Über das optische System könnte der Autofahrer über alle Vorgänge in den nicht einsehbaren toten Winkeln einen Überblick gewinnen. Es könnte bei Nacht aufgehellte Bilder liefern, bei Bedarf fotografieren und als Abstandswarner dienen.

Der Autohersteller sucht diese Ideen ohne Unterlass. Bei technisch ausgereiften Produkten werden die Gags, wie etwa ein zentraler Schaltknopf für alle Hebel und Schalter im Auto, das Handschuhfach als Kühlschrank oder die völlig versenkbare Sitzreihe zu wichtigen Differenzierungs-Merkmalen gegenüber der Konkurrenz. Der kleine Vorsprung kann bei der Kaufentscheidung und bei der Werbung groß herauskommen.

Das Konzept dabei ist, dass der Zulieferer früher als der Hersteller innovative Lösungen darstellen und bereits vier bis sechs Jahre vor dem Erscheinen des neuen Modells ins Gespräch bringen kann. Er ist für sein Gebiet der Spezialist. Die Innovation kann dann allein oder in Kooperation zur Serienreife geführt werden. Die Patente werden aufgeteilt oder, je nach Verhandlung, einem der Partner zugeschlagen.

Das bedeutet, dass die Vertreter der Zulieferer auf ihrem Gebiet international die Top Spezialisten sein müssen und sozusagen als Reisende in Sachen Innovation ihre Ideen bei ihrem Partner präsentieren. Das muß frühzeitig geschehen, weil die Innovation in den anderen Bauteilen berücksichtigt werden muß. Eine Stoßstange mit Optik wird ganz anders zu produzieren sein als eine ohne.

Das Überraschende ist heute, dass bei einem scheinbar so traditionellen und technisch ausgereiften Produkt wie dem Auto umwälzende Veränderungen noch immer anstehen. Durch den Einsatz der Elektronik wird das Kräfteverhältnis noch einmal auf den Prüfstand gestellt. Das Gleiche passiert mit dem Ideenwettbewerb. Das Ziel der Zukunft ist das denkende Auto, das nur noch in enger Kooperation mit den besten Firmen der Elektronikbrache zu realisieren sein wird.

Bei der erwähnten Stoßstange ist die innovative Hauptsache sowohl in der Technologie als auch bei den Kosten nicht mehr der Stoßfänger, sondern die einzubauende Elektronik. Hier stellt sich sofort die Frage, wer wird der Prime Contractor des Autoherstellers, der Lieferant der Elektronik oder der Hersteller des Blechkörpers oder der Dirigent der beide Seiten zusammenbringt?

Diese Konkurrenzsituation wird noch spitzer bei der Entscheidung für den Innenraum der Zukunft. Der Autoproduzent will den Innenraum am liebsten komplett aus einer Hand. Oben drauf Ideen für eine originelle Ausgestaltung. Es ist absehbar, dass die Innenraum Ideen, von der Ausstattung mit TV über die Kommunikationsanlage mit Internet-Anschluß bis hin zur Steuerung des Autos mit Maus und Bildschirm nur noch über die Elektronik realisiert werden können. Die neuen Ideen werden zu einem wesentlichen Teil aus der Elektronik kommen. Je weiter die Entwicklung zum denkenden Auto fortschreitet, umso wichtiger wird der Anteil der Elektronik.

Das könnte bedeuten, dass die Lieferanten der elektronischen Bauteile zu den Generalunternehmern für die Innenausstattung werden. Sie spielen aber schon bei der Motorsteuerung, bei den Intsrumenten und bei der Fahrwerksabstimmung eine dominierende Rolle. Letztendlich könnte die Elektronik so wertvoll und für den Kaufentscheid so ausschlaggebend werden, dass die anderen Bestandteile des Autos dahinter verblassen.

Es wird dann sogar die Situation vorstellbar, dass der Elektronik-Lieferant so dominierend werden könnte, dass der Autohersteller zum Zulieferer der Elektronikindustrie wird. Nicht wenige Autoproduzenten bauen zur Zeit ihre Elektronik-Kompetenz mit Hochdruck aus. Der Ideenwettbewerb wird zum Wettlauf um die Vorherrschaft in der Autoproduktion.

Um neue Formen der Zusammenarbeit zu erforschen, die sich jenseits der goldenen Regeln des Konkurrenzmodells abspielen, haben wir mit dem VDA ein Forschungsprojekt begonnen. Ideen- und Konzeptwettbewerb zur Entwicklung der bestmöglichen Innovationen nehmen dabei eine ausnehmend interessante Stellung ein. Ziel des Forschungsvorhabens ist es, bestehende Ansätze von Entwicklungspartnerschaften von Unternehmen zu untersuchen und handlungsorientierte Umsetzungen, die in Pilotunternehmen realisiert und verifiziert werden, zu untersuchen. Auf Basis dieser Erkenntnisse lassen sich Aussagen über die bestehenden unternehmenspraktischen Handlungstypen von Entwicklungspartnerschaften generieren, die die Basis für innovative Konzepte und Vorgehensweisen für die Strategie, Organisation und Lenkung der Entwicklungspartnerschaften darstellen.

Da das Forschungsprojekt ausgelegt ist, handlungs- und praxisrelevante Konzepte für Entwicklungspartnerschaften zu entwickeln, besteht für Unternehmen, die sich dieser neuen Herausforderung stellen möchten, die Möglichkeit sich an diesem Forschungsprojekt zu beteiligen. Weitere Informationen entnehmen Sie gerne unserer Homepage:
http://www.bwl.wi.tum.de/webseiten/forschungsprojekte/entwicklung/ewp/index.html

Weiterführende Literatur:

• Innovationsmanagement, Leitfaden zur Einführung eines effektiven und effizienten Innovationsmanagement, 2. Aufl., München 2002, ISBN 3-931511-94-4
• Komplexitätsmanagement, Leitfaden Komplexitätsmanagement in Vertrieb, Beschaffung, Produktentwicklung und Produktion, 3. Aufl., München 2002, ISBN 3-931511-30-8
• Just-In-Time in F&E, Leitfaden zu Just-In-Time in Forschung, Entwicklung & Konstruktion, 10. Aufl., München 2002, ISBN 3-929918-13-7
• Entwicklungsprozesse, Neugestaltung des Entwicklungsprozesses Einführungsleitfaden, 7. Aufl., München 2002, ISBN 3-929918-90-0