KVP - Von der Lehrbuchweisheit zum Praxispotenzial

Erfolge durch KVP

Die Verbesserungen durch die Einführung des KVP wirken sich einerseits auf leistungswirtschaftliche Größen, wie z.B. Bestandshöhen, Produktivität und Durchlaufzeit aus, andererseits auch auf die Mitarbeitermotivation, das Betriebsklima und die Teamfähigkeit. Nahezu alle Unternehmen, welche KVP einführten, schätzen den Ertrag der KVP-Einführung höher ein als den dafür notwendigen Aufwand.

Hürden bei der Einführung von KVP in mittelständischen Unternehmen

KMU müssen wegen der globalen Vernetzung der Märkte zunehmend mit Großkonzernen in Wettstreit treten. KVP ist als Instrument zur Reduktion von Blindleistung vor allem in großen Betrieben des Fahrzeugbaus und anderen Technologieunternehmen verankert. In Großkonzernen wird KVP oft durch Stabsabteilungen betreut. Innerhalb von KMU fehlen häufig diese Ressourcen. Formalisierte Prozesslandschaften, in denen sich KVP eingliedern kann, sind oft nicht vorhanden.

Obwohl KMU mehr denn je ihre Wertschöpfungsorientierung schärfen müssen um gegen die Skalenvorteile von Großunternehmen auf dem Weltmarkt bestehen zu können, wird KVP besonders in kleinen und mittleren Untenehmen oft nur als eine glanzvolle Worthülse verstanden. Die Praxis zeigt, es scheitert oft am Fehlen einer pragmatischen Vorgehensweise zur organisationalen Verankerung, die unternehmensindividuelle Anforderungen berücksichtigt.

KVP ist kein starres Konzept, sondern die Bausteine können für das Unternehmen maßgeschneidert kombiniert werden. Welche Methoden und Messkonzepte zum Unternehmen passen, sollte erst nach einer differenzierten Betrachtung durch erfahrene KVP-Experten entschieden werden. Darüberhinaus ist KVP ein zyklischer Prozess, der kontinuierlichen Betreuungsaufwand notwendig macht. Um die administrative Belastung für KMU möglichst gering zu halten, sind Ansätze notwendig, welche die Einführung, Umsetzung und Weiterentwicklung des KVP innerhalb bestehender Unternehmensstrukturen bei KMU ermöglichen und dabei die Organisation nicht überfordern.

Der Methodenbaukasten zur Einführung von KVP

Unsere Vorgehensweise zur Umsetzung von KVP basiert auf einem 3-stufigen Modell. Die Unternehmensebene wird vom Management getragen und bildet den Ausgangspunkt für die Gruppenebene, welche wiederum die Personenebene definiert. Jede Ebene benötigt individuelle KVP-Methoden und die dazu passenden Kennzahlensysteme.

Innerhalb der obersten Stufe fokussiert der KVP das Erreichen der obersten Unternehmensziele. Langfristige, strategische Ziele werden ebenso in die Optimierung einbezogen wie kurzfristige Erfolgsgrößen. Die Gruppenebene umfasst Zielfelder, welche die Effizienz von Arbeitsgruppen oder Abteilungen zum Gegenstand haben. Entwicklungszyklen und Qualitätskosten sind hier als Beispiele zu nennen. Die Personenebene bildet die unterste organisationale Aggregationsstufe. Der individuelle Arbeitsplatz der Einzelperson ist hier das Gestaltungsfeld. Das KVP-System ist modular aufgebaut, d.h. die KVP-Konfiguration orientiert sich immer an der Unternehmensituation. Welche Methoden und Kennzahlen in die einzelnen KVP-Ebenen eingehen, wird nach der Initialanalyse entschieden. Dadurch, dass das Baukastensystem vertikal vernetzt ist, kann eine anforderungsgerechte Ausgestaltung eine zielgerichtete Umsetzung sicherstellen.

Die Erfolgsfaktoren des TCW-Ansatzes

Die messbaren Erfolge von KVP hängen von der Umsetzungsgüte ab. Hier bedient das TCW die wesentlichen Hebel, welche sich in der Vergangenheit als Erfolgsfaktoren bei der KVP-Einführung gezeigt haben. Die Startphase umfasst die Initialanalyse ebenso wie die Sensibilisierung. Die erste Betrachtung legt die „Pain-Areas“ des Unternehmens offen. Im Rahmen der Diagnose wird festgestellt, welche Gestaltungsschwerpunkte gewählt werden.

Erfahrungen in der Vergangenheit haben gezeigt, dass besonders kleine Organisationen Schwierigkeiten haben, aufgeblähte KVP-Systeme als Ganzes einzuführen. Die Organisation wird überfahren, die Umsetzung gerät ins Stocken, die Motivation sinkt und KVP verfehlt seine Ziele. Es hat sich eine schrittweise Einführung von KVP-Teilsystemen als erfolgreich herausgestellt. Zwischen diesen Projektschritten werden in einer Sensibilisierungsphase bei sogenannten Open-Information-Meetings Probleme identifiziert, denen im nächsten Schritt proaktiv entgegnet werden kann.

Das Ziel ist es die Mitarbeiter als Mitstreiter ab der ersten Sekunde ins Boot zu holen. Dafür müssen geeignete Anreizssysteme implementiert werden. KVP muss als gemeinsames Werkzeug verstanden werden, welches die nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten der Mitarbeiter reduziert. Es darf nicht als „nur weiteres Cost-Cutting-Tool“ missverstanden werden. Konkrete KVP-Zyklen (z.B. Mess- und Kontrollzyklen) in Kombination mit konkreten Verantwortlichkeiten fixieren den Verbesserungsprozess in der Organisation. In der Stabilisierungsphase wird der KVP institutionalisiert. Die enge Umsetzungsbegleitung des TCW sorgt dafür, dass das Potenzial von KVP auch in die Praxis umgesetzt wird - pragmatisch und unternehmensindividuell.

Publikationen

• Gegenseitige Auditierung
  Selbstcontrolling und Lerntransfer für Unternehmen, Zulieferanten und Vertriebsorganisationen
• Verbesserungsvorschläge
  Leitfaden zur Einführung eines mitarbeiterorientierten betrieblichen Vorschlagswesens

Beratungsprodukt

• Nachhaltige Produktivitäts- und Qualitätssteigerung in Unternehmen