Modell zur Berechung und Ermittlung von Mitarbeiterkapazitäten (MAK) im Bankensektor

Ziel eines Kapazitätsbelastungsmodells ist die effektive Kapazitätsverwendung und –glättung. Das Modell hilft dabei Transparenz über die Verwendung von Ressourcen zu schaffen und ermöglicht Freiräume sowie ineffizientes Arbeiten zu identifizieren und zu lokalisieren. Auf Basis eines derartigen Tools können Mitarbeiterkapazitäten kurz- und mittelfristig besser geplant und Maßnahmen zur Behebung eventueller Ineffektivitäten zeitnah eingeleitet werden. Identifizierte Freiräume können mit Hilfe eines Anreizsystems genutzt werden um wertschöpfende Aufgaben zu verrichten. Die Integration dieses Planungstools schürt die Eigenoptimierung bezüglich des Einsatzes von Kapazitäten. Mitarbeiter werden so an Planzeiten für jede Tätigkeit gebunden und untereinander verglichen. Ziel ist auch administrative Aufgaben im Markt zu definieren und zu Gunsten von wertschöpfenden Tätigkeiten zu reduzieren.

Die Vorgehensweise bis zur erfolgereichen Implementierung eines Kapazitätsbelastungs- und -planungsmodells erfolgt in drei Schritten:

1. Bestimmung der Messgrößen

Zunächst muss der Untersuchungsbereich festgelegt werden. Für unterschiedliche Bereiche eines Unternehmens fallen auch andere Tätigkeiten an. Die Tätigkeiten werden zusammen mit den Mitarbeitern festgelegt und Tätigkeitsgruppen zugeordnet. Des Weiteren werden auch die Bezugsgrößen, die die definierten Tätigkeiten auslösen, bestimmt. Am Ende dieses Schrittes entsteht eine Liste mit den zu untersuchenden Tätigkeiten und deren auslösenden Bezugsgrößen.

2. Werteermittlung

Mithilfe einer Tätigkeitsanalyse in den Geschäftsstellen werden die Standardbearbeitungszeiten für die wesentlichen Aufgabenstellungen definiert und eine Transparenz über die Ressourcenbelastung und –auslastung hergestellt. Sind die Zeiten nicht in der IT erfasst, so werden die Zeiten zusammen mit den Mitarbeitern abgeschätzt. Zur Verifizierung der Korrektheit können die Zeiten aus den Prozessaufnahmen herangezogen werden. Auch die definierten Bezugsgrößen werden ermittelt. Im Falle, dass eine Bezugsgröße nicht bestimmt werden kann, wird eine andere Bezugsgröße gewählt. Diese muss die Aktivität nicht zwingend unmittelbar auslösen, jedoch sollte diese in engem Zusammenhang zu der Tätigkeit stehen. Ergebnis dieser Phase sind die unterschiedlichen Bearbeitungszeiten die für die Aktivitäten anfallen und die dazugehörigen Werte der Bezugsgrößen.

3. Modellbildung

In dem Modell wird die Plankapazität für jede Geschäftsstelle separat ermittelt und im Verhältnis zu der realen Ist-Kapazität der Geschäftstelle gesetzt. Bei der Bestimmung der Plankapazitäten wird die Referenzzeit einer Tätigkeit mit der Anzahl der Vorfälle (Bezugsgrößenwert) multipliziert. Daraus resultiert die Plankapazität für jede einzelne Tätigkeit. Die Summe der Plankapazitäten aller Tätigkeiten ergibt die gesamte Plankapazität für die Geschäftstelle. Die reale Ist-Kapazität errechnet sich aus der gesamten Verfügbarkeit aller MAK’s einer Filiale abzüglich beispielsweise Urlaub, Schulungen und Krankheit. Die Differenz zwischen Ist und Plan ermöglicht Unterschiede zwischen Kapazitätsbedarf und verfügbarer Kapazität bis auf Filialebene zu ermitteln. Anhand dieses Modells können Best-Practie-Filialen hinsichtlich der Bearbeitungszeit der Vorfälle identifiziert werden. Es verschafft zudem einen Überblick über die Filialen, die gemessen an der Referenzzeit ineffizient arbeiten oder Freiräume für andere Tätigkeiten aufweisen. Darüber hinaus kann durch dieses Tool nachvollzogen werden, bei welcher/n Tätigkeit/en Ineffizienzen vorkommen.

Weiterführende Literatur

• Prozesswirtschaftlichkeit
  Controlling logistischer Prozesse durch eine prozessorientierte Leistungsrechnung
• Controlling von Geschäftsprozessen
  Fallstudien
• Prozess-Benchmarking
  Leitfaden zur Erreichung von Quantensprüngen in Geschäftsprozessen
• Controlling
  Leitfaden für das Controlling von Unternehmensstrukturen, Geschäftsprozessen und als Frühwarnsystem