Nachhaltigkeit in der Supply Chain

Ausgangssituation:

Die Forderung nach einer nachhaltigen Gestaltung der Wertschöpfungskette wird an Unternehmen von den unterschiedlichsten Seiten herangetragen. Zu den Anspruchsgruppen zählen z.B. der Staat, der ständig neue Umweltverordnungen erlässt, die Konsumenten, die von den Produzenten nachweisbare Umweltfreundlichkeit fordern oder auch Investoren, die Nachhaltigkeit als Indikator für eine langfristige Kapitalrentabilität und -sicherheit sehen. Aufgrund der steigenden Anzahl von Interessensgruppen und Forderungen ist das Thema der grünen Supply Chain deshalb längst dem Stadium des vorübergehenden Trends entwachsen und hat eine feste Position in den Führungsetagen der Industrie eingenommen. Mann kann die nachhaltige Gestaltung der Suply Chain sogar als Schlüsselkompetenz der nächsten Jahrzehnte sehen. Gut zu erkennen ist dies auch an den bereits in großer Vielfalt veröffentlichten Nachhaltigkeitsberichterstattungen von Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen. Unternehmen stellen hierin ihre Umweltaktivitäten öffentlich und transparent dar und versuchen damit die Gunst ihrer Stakeholder zu gewinnen. Offensichtlich ist hierbei die Entwicklung, dass immer mehr Wert auf nachvollziehbare Fakten und einen ganzheitlichen Ansatz gelegt wird. D.h. die Stakeholder geben sich nicht mehr mit subjektiven Aussagen zufrieden, sondern fordern absolute Daten und nachweisbare Nachhaltigkeitsaktivitäten in den Bereichen Ökologie, Sozialsystem und Finanzen. Und dies nicht nur für singuläre Unternehmen, sondern stringent für alle Wertschöpfungspartner.

Maßnahmen, die von namhaften Unternehmen ergriffen wurden, um diesen Forderungen gerecht zu werden sind z.B:

Integration der Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie, Institutionalisierung eines Nachhaltigkeitsmanagements, Verwendung von Spezial-IT, Fokussierung des Kundennutzens, Konzentration auf langfristige Investitionen, Etablierung eines Risiko- und Krisenmanagements, Kommunikationsprogramme mit Wissenschaft, Politik, Medien und gesellschaftlichen Instituten, Steigerung der Ressourceneffizienz, Reduzierung von Emissionen, Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, Erhöhung der Arbeitssicherheit, Umsetzung von Pooling-Konzepten, Etablierung eines nachhaltigen Lieferantenmanagements, usw.

Herausforderungen einer nachhaltigen Supply Chain:

Die Gestaltung einer nachhaltigen Supply Chain steht stark zusammengefasst vor zwei elementaren Herausforderungen:

Zum einen gilt es für das Unternehmen selbst Nachhaltigkeitsstrategien richtig zu definieren und entsprechende Ansatzpunkte und Maßnahmen abzuleiten. Zum anderen obliegt es dem Unternehmen darüber hinaus, diese Nachhaltigkeitsphilosophie über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus in der gesamten Wertschöpfungskette zu verbreiten. Die Besonderheit hierin ist, dass es aufgrund der hohen Komplexität der Nachhaltigkeitsthematik keine allgemein zugänglichen Best-Practice-Standards gibt, sondern Nachhaltigkeitskonzepte individuell auf die Gegebenheiten und Ziele der einzelnen Unternehmen der Wertschöpfungskette angepasst werden müssen. Nicht zu vernachlässigen ist hierbei, dass die Nachhaltigkeitskonzepte der Wertschöpfungspartner auch miteinander kompatibel sein müssen. D.h. es ist nicht im Sinne der Nachhaltigkeit, singuläre Nachhaltigkeitsmaßnahmen zu ergreifen, deren Wirkungen in einem späteren Prozessschritt der Wertschöpfung wieder zunichte gemacht werden. Ziel von grünen Wertschöpfungsnetzwerken muss sein, prozessübergreifend Ressourceneffizienz umzusetzen, den Code of Conduct zu verfolgen, Chancen und Risiken richtig einzuschätzen und eine übergreifende Transparenz zu gewährleisten.

TCW-Vorgehensweise:

Die TCW-Methode ist ein vielfach erprobtes Verfahren zur individuellen Ausgestaltung und optimalen Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien in singulären Unternehmen und in gesamten Wertschöpfungsnetzwerken. Die Methode analysiert und bewertet die Ausgangssituation einzelner Unternehmen und deren Wertschöpfungspartner und verwirklicht hierauf aufbauend eine optimale Allokation von Nachhaltigkeitsmaßnahmen.

Kernelement der TCW-Methode ist ein vielschichtiges Rechenmodell, das durch eine Vielzahl von quantitativen und qualitativen Messmethoden das gesamte Spektrum der oft subjektiv gesehenen Nachhaltigkeit durch Verwendung von Kardinal- und Ordinalskalen greifbar und mit dem Benchmark vergleichbar macht. Im Speziellen kommen z.B. Stoff- und Energiebilanzen, Input-Output-Analysen oder Checklisten zum Einsatz. Beurteilt wird der Nachhaltigkeitsgrad von Unternehmen und deren Wertschöpfungspartner durch Öko-Effektivität und Sozial-Effektivität. In einem ersten Schritt wird das Messmodel dazu eingesetzt, eine exakte Erfassung der Ist-Situation in der Wertschöpfungskette durchzuführen und diese mit dem Benchmark vergleichbar zu machen. Hieraus werden in einem zweiten Schritt Defizite im eigenen Unternehmen und bei den Wertschöpfungspartnern herausgestellt und Ansatzpunkte zur optimalen Allokation von Nachhaltigkeitsmaßnahmen abgeleitet. In dieser Projektphase setzt auch ein weiteres, wichtiges Alleinstellungsmerkmal der TCW-Methode ein. Das breite Portfolio von Nachhaltigkeitsmaßnahmen. Aus ihm werden fallspezifisch diejenigen Maßnahmen selektiert, die auf Basis der durch das Rechenmodell gewonnen Daten, das beste Kosten-Nutzenverhältnis bieten. Begleitend zur Umsetzung dieser Maßnahmen dient das Rechenmodell dann des Weiteren als Controlling-Tool, da es den Fortschritt der Nachhaltigkeitsmaßnahmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette messbar und vergleichbar macht. Diese gewonnene Transparenz kann dann auch dazu genutzt werden, die Nachhaltigkeitserfolge nachweisbar und öffentlichkeitswirksam zu publizieren.

Der Fokus der TCW-Methode liegt hierbei nicht, wie bei herkömmlichen Methoden, auf der Realisierung von Teiloptima, sondern auf der Umsetzung eines ganzheitlichen Nachhaltigkeitsansatzes in allen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit und in allen Stufen der Wertschöpfungskette. Soziale, ökologische und ökonomische Aspekte werden aufgegriffen, an die Unternehmensstrategie angepasst und in der gesamten Supply Chain verwirklicht. Analog einer Balanced Scorecard werden die definierten Nachhaltigkeitsstrategien sowohl unternehmensintern auf die einzelnen Fachbereiche heruntergebrochen als auch unternehmensübergreifend zwischen den Wertschöpfungspartnern kommuniziert.

Weiterführende Literatur:

• Event Management i. d. Supply Chain
  Leitfaden zur Steuerung ereignisorientierter Wertschöpfungsketten
• Supply Chain Management
  Leitfaden zur Steuerung ereignisorientierter Wertschöpfungsketten
• Total Cost of Ownership
  Leitfaden zur Optimierung der Gesamtkostenposition in Beschaffung, Produktion und Logistik