Nachhaltiger Turnaround durch Operational Excellence

Ausgangssituation des Turnarounds

Unternehmen, die einen Turnaround benötigen, zeigen oft ähnliche strukturelle Probleme, auch wenn sie sich in Branchenzugehörigkeit, Größe und Produktspektrum unterscheiden. Kaum ein Unternehmen gerät kurzfristig in Schieflage, vielmehr bahnen sich die Probleme über einen längeren Zeitraum an. Dabei verdecken häufig Wachstumsphasen strukturelle Defizite und verhindern eine rechtzeitige Einleitung von Gegenmaßnahmen. Gehen jedoch die Auftragseingänge aufgrund konjunktureller Entwicklungen oder wie in dem betrachteten Unternehmen durch Sondereffekte zurücktreten die Schwachstellen zu Tage. Für klassische Verbesserungsmaßnahmen bleibt dann keine Zeit mehr.

Zielkonflikt zwischen Quick-Wins und Nachhaltigkeit Ist dieser Zeitpunkt gekommen, bedarf es einer zielgerichteten Turnaround-Strategie. Diese muss grundsätzlich zwei Zielsetzungen umfassen:

1. Kurzfristige Verbesserung der Kostenposition, um Liquidität für den Turnaround bereitzustellen und schnell in die Profitabilitätszone zurückkehren zu können.
2. Langfristige strukturelle Maßnahmen, um die Erfüllung der Kundenanforderungen durch das Produktportfolio und die operative Auftragsabwicklung abzusichern.

Nachhaltiger Turnaround bedeutet dabei nicht Sparen um jeden Preis, sondern intelligentes Sparen. Die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens darf durch die Sparmaßnahmen nicht eingeschränkt werden. Eine Gefahr, der viele Turnaround-Manager mit radikalen Kürzungen erliegen.

Für einen nachhaltigen und zielgerichteten Turnaround stellt sich zunächst die Frage nach der Ausgangsbasis und den bereits initiierten Gegenmaßnahmen. Die Erfahrung zeigt, dass in den meisten Turnaround-Unternehmen bereits Neuansätze und Sparprogramme in einzelnen Bereichen laufen. Verwirft man diese, wird der notwendige Buy-in der Mitarbeiter erschwert. Wenn möglich gilt es, auf Bestehendem aufzusetzen und begonnene Maßnahmen zu ergänzen und zu vertiefen. Die Beantwortung folgender Fragenkomplexe erlauben dabei Aussagen über Anfangs- und Zielpunkt des Turnarounds sowie geeignete Hebel, um zielgerichtet Maßnahmen zu entwickeln:

• Wie sieht das Ergebnis heute aus? Welche positive und welche negativen Elemente sind davon Sondereffekte?
• Wo verliert das Unternehmen heute Geld? Was sind die Kostentreiber im Unternehmen?
• Mit welcher Entwicklung ist ohne das Ergreifen von Maßnahmen zu rechnen?
• Bietet das Unternehmen die richtigen Produkte dem richtigen Markt? Passt das Produktportfolio zu den Bedürfnissen der Kunden?
• Wo liegen die Performance-Schwachstellen der Auftragsabwicklung?

Diese Fragen bildeten auch im vorliegenden Fall die Ausgangsbasis zur Entwicklung der Turnaround-Strategie. Insbesondere mit Blick auf die hohen Verluste war die schnelle Rückkehr zur Profitabilität oberste Maxime. Um die erforderlichen Einsparpotenziale zu bestimmen und mit Maßnahmen zu hinterlegen, wurde zunächst die Ergebnislücke für das kommende Fiskaljahr bestimmt. Dazu wurde das Ergebnis des aktuellen Fiskaljahrs unter Berücksichtigung der Auftragseingangs- und Umsatzentwicklung sowie der Effekte aus bestehenden Maßnahmen für das kommende Jahr fortgeschrieben. Diese Analyse zeigte, dass bereits ein Teil der erforderlichen Schritte definiert war, allerdings waren 28 Prozent mehr Einsparungen mit einem Volumen von fast 50 Mio. EUR erforderlich, um in den Zielbereich einer EBIT-Marge von 5 Prozent zu gelangen.

Hier setzte die Konzeption der Turnaround-Strategie an. Im Fokus standen vier zentrale Hebel: Produktstandardisierung und Design-to-Cost, Make-or-Buy zur Konzentration auf Kernkompetenzen, schlanke Auftragsabwicklung sowie die intensive Nutzung des globalen Netzwerks zur Verbesserung der strukturellen Kostenposition.

Bestehende Maßnahmen wurden diesen Feldern zugeordnet und ergänzende Ansätze entwickelt. Im Rahmen eines Turnaround-Roadmapping wurden die Maßnahmenfelder weiter detailliert und bezüg

Verankerung und Implementierung der Turnaround-Strategieentwicklung

Die Erarbeitung der Turnaround-Strategie stellte jedoch nur das Fundament der Projektarbeit dar. Die Situation des Unternehmens erforderte eine schnelle und strikte Umsetzung. Den entscheidenden Beitrag zum Gelingen des Turnarounds lieferte dabei die frühzeitige Integration der Mitarbeiter aus allen Abteilungen. Dazu wurde das Projektteam cross-funktional zusammengesetzt, um die Erarbeitung von Lösungsansätzen nicht an Abteilungsgrenzen enden zulassen. Die Turnaround-Maßnahmen wurden im Rahmen der Strategieentwicklung permanent mit dem Leitkreis des Unternehmens abgestimmt, um sicherzustellen, dass alle Bereiche involviert sind und an einem Strang ziehen. Zudem erfolgte während des gesamten Projekts eine intensive Kommunikation durch das Top-Management, die das Erkennen der Dringlichkeit in den Köpfen der Mitarbeiter sicherte.

Über die Entwicklung der Turnaround-Strategie hinaus wurde im Rahmen des Projekts auch die Implementierung durch das TCW begleitet. Dazu wurde zunächst ein Implementierungsplan mit Verantwortlichkeiten, Meilensteinen und einer strikten Projektorganisation erstellt, der sich aus der Roadmap ableitete. Zudem wurde ein über die Turnaround-Kommunikation des Top-Managements hinausgehendes Kommunikationspaket zu jedem einzelnen Maßnahmenpaket entwickelt. Dieses regelte Zeitplan, Inhalte und Adressaten der Maßnahmenkommunikation. Die Kommunikationsinhalte wurden stets dem Implementierungsfortschritt und dem Adressatenkreis angepasst, um Zweifel und Irritationen der Mitarbeiter zu minimieren und somit sicherzustellen, dass die gesamte Belegschaft hinter den Veränderungen steht. Durch ein zielgerichtetes Projektmanagement stellte diese Unterstützung durch das TCW eine planmäßige Umsetzung der Turnaround-Roadmap sicher. Diese wurde situativ an geänderte Gegebenheiten angepasst.

Ergebnis des Turnarounds

Nach der erfolgreichen Initiierung des Turnarounds konnten folgende Verbesserungen erzielt werden:

Publikationen

• Auftragsabwicklungsprozess
  Leitfaden für eine kundenorientierte Neuausrichtung und Kundenbindung
• Cost Engineering
  Leitfaden zur Gestaltung von Produktkosten
• Make or Buy & Insourcing
  Leitfaden zur Optimierung von Leistungsumfängen in Produktion und Logistik
• Minimierung der Nonkonformitätskosten
  Leitfaden zur Minimierung der Nonkonformitätskosten durch Quality Gates
• Produktordnungssysteme
  Leitfaden zur Standardisierung und Individualisierung des Produktprogramms durch intelligente Plattformstrategien
• Professionelle Krisenbewältigung
  Herausforderungen meistern, Chancen nutzen
• Roadmapping
  Leitfaden zur Planung und Erschließung von Zukunftspotenzialen im Unternehmen
• Sanierungsstrategien
  Leitfaden zur Bewältigung und Abwehr von Unternehmenskrisen
• Strategische Führung in Unternehmen
  Auf dem Weg zur Spitzenleistung
• Unternehmensentwicklung
  Methoden für eine nachhaltige profitable Unternehmensführung