Organisationsentwicklung im Mittelstand – Restrukturierung erfolgreich gestalten
[12.07.2017]
Umsatzwachstum bei gleichzeitig überproportionalen Kostensteigerungen
Im aktuellen Fallbeispiel handelt es sich um ein Unternehmen aus der Prozessindustrie. In den vergangenen fünf Jahren wurde ein kontinuierliches Umsatzwachstum generiert. Gleichzeitig stiegen die Kosten jedoch überproportional an. Gründe waren steigende Mitarbeiterzahlen, hohe Lagerbestände, erhebliche Qualitätskosten und abnehmende Produktivität. Der zunehmende Margendruck erforderte eine deutlich höhere Profitabilität. Wie sollte dies erreicht werden? Das Unternehmen betraute die Unternehmensberatung TCW mit der Klärung dieser Frage und der Erarbeitung eines nachhaltigen Organisationskonzeptes.
Fehlende Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen
Die Analyse offenbarte, dass beinahe alle Abteilungen weitgehend unabhängig voneinander agierten. Es mangelte an konkreten Zielvereinbarungen und Handlungsanweisungen. Prozessstandards waren kaum gegeben, die meisten Mitarbeiter agierten intuitiv und schufen auf diese Weise Insellösungen. Bei abteilungsübergreifenden Themenstellungen wurde zumeist keine Einigkeit erreicht. Die Führungskräfte ließen wenig Kooperationsbereitschaft erkennen, wenn es um die Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen für das Gesamtunternehmen ging. Hier wurden Nachteile für die eigenen Abteilungen befürchtet, weil Mitarbeiterkapazitäten für Optimierungsprojekte gebunden werden sollten. Nur wenige Akteure waren bereit, über ihren eigenen Tellerrand hinaus zu schauen und Initiative zu zeigen. Diese weit verbreitete Lethargie führte zu signifikanten Produktivitätsverlusten in Form von mangelnder Servicequalität, langen Lieferzeiten und hohen internen Kosten.
Produktivitätssteigerung durch Reorganisation
Als Lösungsansatz wurde eine Reorganisation ins Auge gefasst. Die Aufbauorganisation sollte neu geschnitten werden, um schlagkräftige Unternehmensbereiche zu schaffen. Hierzu erfolgte eine Neuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Eine neue Hierarchiestufe von Bereichsleitern reduzierte die Anzahl an Direct Reports in Richtung Geschäftsführung. Die Neugestaltung der Ablauforganisation war darauf gerichtet, an den Übergabepunkten und Schnittstellen klare Regelungen zu finden. Mit der Etablierung von Prozessstandards sollte die Vielfalt der individuellen Arbeitsweisen der Mitarbeiter wirkungsvoll reduziert werden, um Best Practices durchzusetzen. Im Zuge der Organisationsumstellung lag der Fokus auch auf der Identifikation von Potenzialen. Mitarbeiterkapazitäten wurden entsprechend den Ergebnissen der Funktions- und Leistungsanalysen für neue Themenfelder verwendet oder freigesetzt. Dieses Vorgehen ermöglichte die Realisierung von Produktivitätsvorteilen entlang aller Funktionsbereiche.
Implementierung des neuen Organisationskonzeptes
Das Projekt gliederte sich in vier Phasen.
- Erarbeitung eines Projektleitfadens
- Analyse der Organisationsstruktur und Prozesslandschaft
- Erstellung eines Soll-Konzeptes
- Organisationale Implementierung und Ableitung von Maßnahmenplänen
Nach Erarbeitung des Projektleitfadens wurde unverzüglich mit der Analyse der Unternehmensstrukturen begonnen. Die Aufnahme zeigte erhebliche Abstimmungsprobleme zwischen den Abteilungen auf, die zu langen Entscheidungswegen führten. Viele Aufgabenumfänge waren nicht geregelt und blieben unerledigt. Gängige Methoden, Tools und Kennzahlen des Prozess- und Organisationsmanagements kamen nicht zum Einsatz. All diese Faktoren führten im Ergebnis zu schlechten Leistungsdaten in allen organisatorischen Einheiten. Auf Grundlage der Problemsammlung wurden erste Verbesserungsansätze und Sofortmaßnahmen abgeleitet. Die Entwicklung des Soll-Konzeptes orientierte sich an konkreten Ergebnisanforderungen für die neu geschaffenen Organisationseinheiten auf allen hierarchischen Ebenen. Sinn und Zweck bestand darin, mit den verantwortlichen Führungskräften Zielvorgaben für die Restrukturierung zu erarbeiten. Jedoch sollte der zu beschreitende Lösungsweg von den Mitarbeitern selbst ausgeschmückt und getragen werden. Im Hinblick auf die Akzeptanz von organisatorischen Veränderungsmaßnahmen war dies ein Schlüsselfaktor für den nachhaltigen Projekterfolg gerade in mittelständisch geprägten Unternehmenskulturen. Die organisatorische Implementierung erfolgte ebenso in Begleitung durch TCW. Review-Meetings nach jedem Umsetzungsschritt erlaubten allen Beteiligten, aus den vorherigen Fehlern zu lernen. Durch fortlaufende Kommunikation der erreichten Ergebnisse wie auch der auftretenden Abweichungen wurde ein effektives Umsetzungscontrolling sichergestellt.
Potenziale
Wesentliche Potenziale wurden im Hinblick auf die Reduzierung von Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten erreicht. Entlang des Auftragsabwicklungsprozesses wurden bis zu 30% geringere Bearbeitungszeiten durch Prozessstandards, Automatisierung von Abläufen und Beseitigung von Doppelarbeiten erreicht. Die Eliminierung von Liegezeiten und Parallelisierung von Aktivitäten ermöglichten teilweise bis zu 50% geringere Durchlaufzeiten. Die Reorganisation erbrachte auch Kosteneinsparungen im Personalbereich um bis zu 20%. Die frei gewordenen Mitarbeiterkapazitäten wurden durch natürliche Fluktuation, Frühpensionierungen und die Beendigung von Teilzeitverträgen abgebaut. Gleichzeitig steigerte das Unternehmen die Produktivität, weil Mitarbeiter in wachsende Arbeitsbereiche überführt wurden und dort Mehrarbeit leisten konnten. Ebenso wurde eine Senkung der Bestands- und Materialkosten durch Abbau von Mindestbeständen an Fertig- und Zwischenprodukten sowie durch Reduzierung von Rohstofflieferanten und Realisierung von Größenvorteilen durch Mengensteigerungen bei strategischen Lieferanten erreicht.
Publikationen
- Strategische Führung in Unternehmen
Auf dem Weg zur Spitzenleistung - Auftragsabwicklungsprozess
Leitfaden für eine kundenorientierte Neuausrichtung und Kundenbindung - Produktivitätsverbesserung
Leitfaden zur kurzfristigen und permanenten Produktivitätssteigerung in kleinen und mittleren Unternehmen