Pilotprojekt zur Einführung eines Produktionssystems

Vorbild Toyota

Toyota steht seit Jahren für eine hohe Effizienz, schlanke Prozesse und vor allem eine hohe Kundenzufriedenheit. Der nachhaltige Unternehmenserfolg von Toyota ist vielfach dem Toyota Produktionssystem gut zu schreiben. Toyota begann schon in den 60er und 70er Jahren, ein einheitliches Produktionssystem in allen Werken einzuführen. Was damals aus dem Konzept schlanker Prozesse entstanden ist, hat sich heute zu einem übergreifenden Managementkonzept entwickelt und findet auch außerhalb der Automobilindustrie seine Anwendung. Das Managementkonzept dient der kontinuierlichen Anpassung der Unternehmen an neue Marktbedingungen. Grundlegender Erfolgsfaktor von Toyota ist die Einführung einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur durch die Anwendung eines einheitlichen Produktionssystems innerhalb des eigenen Unternehmens und die Übertragung des Produktionssystems über die Unternehmensgrenzen hinweg auf Zulieferer.

Übertragung auf das Pilotprojekt

Ziel des Projekts war die Übertragung dieser Philosophie auf alle Werke des Unternehmens. In einem ersten Schritt wurde ein Geschäftsbereich gewählt, der weltweit über mehr als 10 Werke verfügt. Eine Standardisierung der Prozesse war in den Werken erforderlich, da der Geschäftsbereich aufgrund hoher Wachstumsraten und mehrerer Zukäufe einen geringen Standardisierungsgrad aufwies. Ziel der Arbeit war die Ausgestaltung eines einheitlichen Produktionssystems in einem Pilotprojekt und die Übertragung des Konzepts in alle Werke des Geschäftsbereichs.

Die Analyse des Pilotwerks umfasste die Bereiche Produktion, Disposition, TPM, Einkauf und Materialhandling. In der Auditierungsphase wurden kritische Schwachpunkte der Produktionssteuerung herausgestellt und hohe Potenziale durch Bestandreduktion, Verkürzung der Durchlaufzeit und Steigerung der Produktivität aufgezeigt. Neben der Bildung eines standardisierten Produktionssystems sollten innerhalb des Pilotwerks die Bestände um über 50 % gesenkt, die Durchlaufzeit um 25 % reduziert und die Produktivität um 25 % gesteigert werden.

In der Projektarbeit wurden die fünf Säulen des Produktionssystems das Materialflusssystem, das Bearbeitungssystem, das Personalsystem, das Planungs- und Steuerungssystem und das Qualitätssystem mit unternehmensspezifischen Methoden ergänzt. Neben dem einfachen Methodeneinsatz wurden außerdem Prozesse definiert, die eine standortübergreifende Standardisierung des Produktionssystems zulassen.

Schwerpunkte der Standardisierung waren vor allem die Fertigungssegmentierung, die Steuerungssystematik und das Qualifikationskonzept.

Die Fertigungssegmentierung wurde nach den Kriterien der Produkttypen und Technologien durchgeführt. Indirekte Tätigkeiten wurden direkt an die Linie übergeben. Dadurch verfügen die Segmente über kleine Regelkreise und einen hohen Flussgrad, was schon während des Projektes zu einer nachhaltigen Produktivitätssteigerung führte.

In den Workshops zur Definition eines Steuerungskonzeptes wurden weitere Werke des Geschäftsbereiches mit einbezogen. Um eine Übertragbarkeit des Systems zu gewährleisten, wurden die spezifischen Anforderungen des Geschäftsbereichs eingearbeitet und die Steuerungssystematik durch die Definition der Prozesse in hohem Maße standardisiert.

Das Qualifikationskonzept sieht eine transparente Durchführung von Schulungen innerhalb des gesamten Geschäftsbereichs vor. Grundlage des Konzepts ist eine bereichs- und funktionsübergreifende Transparenz, um den einfachen Wechsel der Mitarbeiter zu ermöglichen. In einem Qualifikationstool werden standardisierte Schulungsmaßnahmen abgelegt und die Umsetzung in den Werken verfolgt. Zusätzliche Motivation der Mitarbeiter konnte durch die Einführung verbindlicher Tests und der Einführung eine Q-Card erzielt werden.

Bestände gesenkt, Produktivität gesteigert

Zur Umsetzung der Steuerungssystematik, des Qualifikationskonzepts und zur Fertigungssegmentierung wurden klar definierte Zeitpläne erstellt, um die geänderten Anforderungen auf die IT-Landschaft übertragen zu können. Hierdurch wird die Durchlaufzeit von 15 auf lediglich 4 Tage gesenkt. Durch die Steuerungssystematik und ein optimiertes Lieferantenmanagement sowie durch die Einführung von Konsignationslagern wurde noch während der Projektarbeit eine erhebliche Bestandsreduktion erzielt. Dies alles soll im weiteren Verlauf zu einer Reduktion des Bestandes von weit über 50 % führen. In einigen Produktionslinien wurden durch die Einführung von Poka Yoke, Kanban, Visualisierung und Optimierung des Layouts, bereits vor Realisierung der Fertigungssegmentierung Produktivitätssteigerungen von über 20 % erreicht. Durch veränderte Layouts, die Fertigungssegmentierung und kleinere selbst steuernde Regelkreise werden diese Erfolge im weiteren Verlauf auf andere Produktionslinien übertragen werden. Dies führt zu einer weiteren Produktivitätssteigerung von über 25 % innerhalb des gesamten Werkes.

Weiterführende Literatur:

• Produktionssysteme, Leitfaden zur methodengestützten Reorganisation der Produktion
• Supply Chain Management, Leitfaden für ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsmanagement
• Produktordnungssysteme, Effiziente Gestaltung von Produktordnungssystemen
• Fertigungssegmentierung, Leitfaden zur fluss- und logistikgerechten Fabrikgestaltung
• KANBAN-Produktionssteuerung, Einsatz von Karten und elektronischem Kanban zur Einführung des Hol-Prinzips