Post-Merger-Integration bei Kapitalanlagegesellschaften

Ausgangssituation

Durch den anstehenden Merger der Kapitalanlagegesellschaft mit einer Geschäftsbank bestand ein erheblicher Handlungsbedarf zur Organisationsentwicklung und Implementierung unternehmensübergreifend einheitlicher Geschäftsprozesse. Erschwerend kam hinzu, dass mit der Platzierung neuer Fondprodukte ein erheblich höheres Beschäftigungsaufkommen mit den bestehenden Mitarbeiterkapazitäten bewältigt werden musste.

Fehlende Outsourcingmöglichkeiten und eine extreme Volatilität in den Auftragseingängen in Kombination mit einer relativ schwach ausgeprägten Mitarbeiterflexibilität stellten die Organisation vor erhebliche Herausforderungen. Ziel der Prozessreorganisation war, die drohende Überlastung der Organisation in Folge der ansteigenden Auftragseingänge zu vermeiden, den Verwaltungsaufwand zu reduzieren und die Qualitätskosten zu senken.  

Vorgehensweise

In einem ersten Schritt wurden sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation beider Unternehmen einer detaillierten Analyse unterzogen und entsprechend den neuen Anforderungen konzipiert. Ein besonderer Schwerpunk lag dabei auf der Schaffung übergreifender und einheitlicher Prozessabläufe, um die Transparenz über die benötigten Kapazitätsbedarfe und die Flexibilität der Mitarbeiter zu erhöhen.

Vor dem Hintergrund der starken Schwankungen hinsichtlich der benötigten Mitarbeiterkapazitäten konnte die Qualität der Kapazitätsplanung mit Hilfe flexibler Teamstrukturen wesentlich verbessert werden. Unterstützt wurde die Kapazitätsplanung durch die Entwicklung eines IT-basierten Controlling-Tools, mit dem eine zeitnahe und übergreifende Transparenz über benötigte und vorhandene Kapazitäten auf Basis roulierender Forecasts sowie verursachte Kosten ermöglicht wurde. Um die Integration der beiden Unternehmen möglichst reibungslos zu gestalten, wurden die Mitarbeiter beider Unternehmen in gemischten Arbeitsgruppen eingesetzt, wodurch der gegenseitige Know-how-Transfer und die interne Qualifizierung der Mitarbeiter wesentlich unterstützt wurden.

Das Qualifikationskonzept "Lernen vom Nächsten" wurde zu einem umfassenden TQM-Konzept erweitert. Einen wesentlichen Erfolgsfaktor zur Sicherstellung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in der Organisation stellte dabei die laufende Schulung der Mitarbeiter dar.

Ergebnisse

Durch die umfassenden Reorganisationsmaßnahmen konnte der Aufwand im Untersuchungsbereich um 26% reduziert werden. Durch die flexiblen Teamstrukturen und die erhöhte Transparenz über Auftragseingänge und Kapazitätsbedarfe konnte die Qualität der Kapazitätsplanung signifikant erhöht werden. Die Implementierung eines umfassenden TQM-Gedankens in der Organisation führte zu einer signifikanten Verbesserung der Qualität und einer Erhöhung des Servicegrades auf annähernd 100%.

Weiterführende Literatur: 

• Finanzdienstleister: Leitfaden zur Implementierung schlanker Prozesse und Strukturen
• Prozessklinik. Leitfaden zu Wertgestaltung und Benchmarking von Geschäftsprozessen
• Geschäftsprozessorganisation
• Prozess-Benchmarking: Leitfaden zur Erreichung von Quantensprüngen in Geschäftsprozessen
• Personal- und Organisationsbenchmarking: Leitfaden zur bedarfsgerechten Personaldimensionierung
• Schnell lernende Unternehmen: Leitfaden zur Initiierung von Lernprozessen auf allen Ebenen im Unternehmen