Prozessqualität in Handelsunternehmen - Wie viele Kunden erhalten eine bestellte Leistung genau in der gewünschten Form?

Ein erheblicher Teil der deutschen Unternehmen sieht sich einem steigenden Wettbewerbsdruck bei einer ausgeprägten Nachfragezurückhaltung ausgesetzt. Die Generierung von nicht subventionierten Umsätzen gewinnt an Bedeutung. Sind Produkte vergleichbar oder gar substituierbar, lässt sich eine Kundenpräferenz nur über ein zusätzliches Leistungsversprechen erzielen. Dieses beinhaltet qualitative oder zeitliche Aspekte. Zu den qualitativen Aspekten zählt sicherlich die Lieferung an den Kunden, die inhaltlich identisch mit der Bestellung des Kunden ist. Die Lieferung von Ersatz- oder Alternativartikeln sowie Teil- oder Komplettstornierungen von Bestellungen wirken negativ auf die Kundenzufriedenheit, ebenso zeitliche Verzögerungen bei der Zustellung, die über den zugesagten Zustellungszeitpunkt hinausgehen. Untersuchungen haben gezeigt, dass Unternehmen bei lediglich sieben von zehn Kunden das abgegebene Leistungsversprechen einhalten. Nur die konsequente Einhaltung der Leistungsversprechen gegenüber den Kunden sichert den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens.

Um dieses Ziel zu erreichen, bedarf es der Analyse, welche Faktoren die Einhaltung der Leistungszusage beeinflussen und wie diese auf den Prozess wirken. Zu diesen Analysen zählt die Ermittlung der Warenverfügbarkeit in gleicher Weise wie die Quantifizierung der Folgen, die aus einer mangelnden Warenverfügbarkeit entstehen. Ebenso sind zu lange Bearbeitungszeiten oder Rückstände in der Distribution oder Zustellung zum Kunden aufzuzeigen und zu quantifizieren.

In einem nächsten Schritt sind die mit der Leistungserstellung verbundenen Kern- und Sub-Prozesse hinsichtlich ihrer Inhalte, Besonderheiten und Schnittstellen zu detaillieren und die Ursachen, die zu einer Nichterfüllung des Leistungsversprechen führen, in die einzelnen Prozessschritte zu spiegeln. Um das Ziel, qualitativ hochwertige Prozesse zu erreichen, sind primär Maßnahmen zu erarbeiten, die das Auftreten von Störungen verhindern und präventiv wirken. Unterstützend sind Ansatzpunkte aufzuzeigen, die bei auftretenden Störungen mit dem Ziel einzuleiten sind, die Störung nicht kundenwirksam werden zu lassen.

Abschließend sind Prozessschrittverantwortliche zu definieren, die die Prozessqualität innerhalb ihres Verantwortungsbereichs sicherstellen und bei einer Abweichung adäquate Maßnahmen zur Sicherstellung der Zielerreichung einleiten. Die Verbesserung der Prozessqualität bedingt eine permanente Messung derselben. Erst durch die Messung und Visualisierung wird die Verbesserung der Prozessqualität im Unternehmen transparent und letztendlich im Sinne des Kunden verbessert. Die Vorgehensweise eröffnet neben der Möglichkeit der Steigerung der Prozessqualität auch die Möglichkeit der Identifikation von Verschwendung und Blindleistung in den Prozessen und fördert somit nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern leistet zusätzlich einen Beitrag zur Steigerung der Effizienz. Die Vorgehensweise beeinflusst das betriebliche Ergebnis durch die Erhöhung des Umsatzes bei einer gleichzeitigen Kostenreduzierung positiv.

Weiterführende Literatur:

• Handels-Supply-Management, Leitfaden zur Übertragung industrieller Managementkonzepte auf den Handel, ISBN 3-934155-53-7
• Auftragsabwicklungsprozess, Leitfaden für eine kundenorientierte Neuausrichtung und Kundenbindung, ISBN: 3-929918-86-2
• Auftragsabwicklungssegmente; Kundenorientierung und Teambildung in der Auftragsabwicklung (TCW-report), ISBN: 3-931511-57-X
• Prozess-Benchmarking, Leitfaden zur Erreichung von Quantensprüngen in Geschäftsprozessen, ISBN: 3-929918-43-9