Re-Dimensionierung von Aufbauorganisationen

Hohe Personalkosten in den indirekten Bereichen

Ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen in Deutschland war in der Vergangenheit sehr stark gewachsen und hatte dabei auch zusätzliche Mitarbeiter in den indirekten Bereichen aufgebaut. Die sich abkühlende Weltwirtschaft führte jedoch dazu, dass der Auftragseingang auf einem konstanten Niveau geblieben ist, phasenweise sogar mit einem leichten Rückgang. Dazu sanken die Margen auf allen Produkten. Vor diesem Hintergrund entschied sich die Geschäftsführung dazu, ein Programm zur Absenkung der Herstellkosten aufzusetzen, um den Aufwand für Material und Personal zu reduzieren. Das TCW hat die Ausgestaltung dieses Programms unterstützt. Ziel war es, den Personalaufwand zu analysieren und eine Re-Dimensionierung der Mitarbeiterkapazitäten vorzunehmen.

Re-Dimensionierung schafft schlanke Organisationen

Im Rahmen des Projekts wurden systematisch alle Abteilungen untersucht, um Über- und Unterkapazitäten zu ermitteln. Daraus sollte ein Vorschlag für eine Neuausrichtung der indirekten Bereiche hinsichtlich der Soll-Mitarbeiterkapazitäten unterbreitet werden. Dazu wurde für jede Abteilung folgende Vorgehensweise angewendet:

1. Zunächst wurden die Kernaufgaben und die Funktionen der Abteilung analysiert sowie die Ist-Mitarbeiterkapazität aufgenommen. Ein besonderes Augenmerk lag dabei auf den, der jeweiligen Abteilung zugeordneten Kernaufgaben. Die anschließende Prüfung dieser Zuordnung zeigte, dass insbesondere durch das organische Wachstum in der Vergangenheit Tätigkeiten als Kernaufgaben definiert worden waren, die aus der heutigen Sicht anderen Bereichen zuzuordnen sind oder gar nicht mehr als Kernaufgabe zu sehen sind.
2. Ausgehend von dieser Analyse wurden die Kernaufgaben mit Hilfe des TCW Expertenwissens und anonymisierten Best Practice-Beispielen aus anderen Unternehmen neu definiert. Die Kernaufgaben wurden anschließend auf Einzeltätigkeiten heruntergebrochen. Es folgte die Berechnung des Zeitaufwands je Einzeltätigkeit sowie das Clustern der Einzeltätigkeiten unter Berücksichtigung von kernprozessübergreifenden Abhängigkeiten. Der Zeitaufwand je Kerntätigkeit wurde auf ein Geschäftsjahr hoch skaliert und ins Verhältnis zu den Jahresarbeitsstunden einer Mitarbeiterkapazität gesetzt. Hieraus konnten die Soll-Mitarbeiterkapazitäten je Abteilung berechnet werden. Abschließend wurden aus den Tätigkeitsclustern die Funktionen der Abteilung neu definiert.
3. Ausgehend von den Tätigkeitsclustern, der Anzahl parallel auszuführender Tätigkeiten und unter der Berücksichtigung von Verteilzeiten je Tätigkeit wurde die Dimensionierung der Soll-Mitarbeiterkapazitäten durchgeführt. Die errechneten Soll-Mitarbeiterkapazitäten wurden den Ist-Mitarbeiterkapazitäten gegenübergestellt, um den Anpassungsbedarf zu ermitteln.
4. Die einzelnen Anpassungsbedarfe wurden abschließend abteilungsübergreifend zusammengefasst. Es folgte die monetäre Bewertung der potenziellen Reduktion von Mitarbeiterkapazitäten. Darauf aufbauend wurden für ausgewählte Produkte die Herstellkostenkalkulationen aktualisiert, um die Auswirkungen auf die Marge aufzuzeigen.
5. Der letzte Schritt war die Ausarbeitung eines Umsetzungsplans. Auf Wunsch des Eigentümers wurde dieser Plan im Unternehmen selbst erarbeitet.

Rasche Erfolge

Die hier skizzierte Vorgehensweise für die Re-Dimensionierung von Mitarbeiterkapazitäten in den indirekten Bereichen ermöglichte dem Unternehmen eine schnelle Rückkehr in die Gewinnzone. Durch die Neuzuordnung von Kernaufgaben und Funktionen wird zudem eine weitere Produktivitätssteigerung erwartet. Diese Produktivitätssteigerung stellt sicher, dass bis zu einem gewissen Maß auch ein zukünftiges Anwachsen von Aufträgen bewältigt werden kann.

Publikationen

• Controlling von Geschäftsprozessen
• Modulare Unternehmensorganisation
  Leitfaden zur Einführung föderalistischer Organisationsprinzipien in Unternehmungen
• Personal- /Organisationsbenchmarking
  Overhead Value Analysis - Leitfaden zur bedarfsgerechten Personaldimensionierung
• Prozesswirtschaftlichkeit
  Controlling logistischer Prozesse durch eine prozessorientierte Leistungsrechnung