Reorganisation der Kernprozesse bei einem Finanzdienstleister (Prozessreorganisation)

Ausgangssituation

Gesetzliche Vorgaben des KAGG zum einen und die Spezialisierung der Funktionsbereiche in Front-, Middle- und Back-Office zum anderen erfordern einen hohen Grad an Arbeitsteilung im Bereich der Fondsadministration für Finanzdienstleister. Diese Rahmenbedingungen verursachen eine große Zahl an Schnittstellen (-verlusten) und erzeugen einen erhöhten Abstimmaufwand und Doppelaufwand. Der hohe Anteil an manuellen Tätigkeiten im Prozessablauf birgt ein hohes Fehlerrisiko und verlängert Durchlaufzeiten der Prozesse. Weiter ergibt sich die Notwendigkeit zu Handeln durch zukünftig wachsende Anforderungen, durch eine stark wachsende Anzahl an Fonds, eine Zunahme der Komplexität der Finanzdienstleistungen durch neue Fondstypen und durch den Wandel des Marktes für Fondsadministration.

Vorgehensweise

Die Konzept und die Vorgehensweise waren durch eine ganzheitliche Optimierung der Geschäftsprozesse in der Fondsadministration gekennzeichnet. In einer Vorstudie (vertiefte Analysephase) wurden Optimierungspotenziale und Hauptansatzpunkte identifiziert. Mittels Benchmarking und mittels bewährter Analysemethoden der Prozessreorganisation wurde ein Zielpotenzial abgeschätzt.

Aufbauend auf den Ergebnissen wurden in der Konzeptphase detailliert Lösungskonzepte für die identifizierten Hauptansatzpunkte erarbeitet. Die Hauptansätze bestanden in:

• einer Verbesserungen der bestehenden Prozesse,
• der Durchführung von strukturellen Maßnahmen und
• in der Automatisierung der Prozesse mit Hilfe von der IT.

In der Umsetzungsphase wurden in Workshops gemeinsam mit den Mitarbeitern Einzelmaßnahmen zur Optimierung erarbeitet. Die Zielpotenziale wurden mit Einzelmaßnahmen hinterlegt. Eine detaillierte Kapazitätsplanung und Umsetzungsplanung erfolgte zum Abschluss der Phase.

Die aktive Umsetzungsbegleitung und die Durchführung des Maßnahmen- und Ergebniscontrollings bildeten den Abschluss des Projektes.

Ergebnisse

Durch die Realisierung des Projektes wurde ein Kostensenkungspotential in Höhe von 30% pro Fonds über einen Zeitraum von drei Jahren erschlossen. Dies entsprach einem monetären Einsparpotenzial in Höhe von 7,5 Mio EUR.Qualitative Verbesserungen waren:

• eine Reduzierung des Abstimmungsaufwands
• Erhöhung der Produktivität und
• eine Verkürzung der Durchlaufzeiten
• Maßnahmen zur strategischen Bereichs- und Organisationentwicklung (Durchführung von Konzept- und Strategieworkshops).

Weiterführende Literatur: 

• Finanzdienstleister: Leitfaden zur Implementierung schlanker Prozesse und Strukturen
• Schnell lernende Unternehmen: Leitfaden zur Intiierung von Lernprozessen auf allen Ebenen im Unternehmen
• Leadershipentwicklung: Leitfaden zur Ausgestaltung eines modernen und kreativen Leadership-Ansatzes
• Lean Management: Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse