Reorganisation von Dienstleistungsprozessen bei einer Kapitalanlagegesellschaft

Ausgangssituation

Ein ausgeprägtes Bereichsdenken, gepaart mit einer strikten Verrichtungsorientierung in der Organisation, führte zu einem fortlaufenden Rückgang der Wettbewerbsfähigkeit des ausländischen Standortes einer Kapitalanlagegesellschaft. Aufgrund restriktiver gesetzlicher Rahmenbedingungen für Finanzdienstleister war ein Outsourcing wie am Standort Deutschland nicht möglich. Die dringend notwendige Organisationsentwicklung hin zu flexiblen und hochreagiblen Segmenten musste mit einer Anpassung der Personalkapazität an die effektiven Beschäftigungsaufkommen, einer systematischen Kapazitätsplanung und einer Optimierung der Schnittstellen in den Prozessen einhergehen.

Vorgehensweise

In einem ersten Schritt wurde im Projekt der tatsächliche Leistungsstand der Back-Office Prozesse und Strukturen zum Depotmanagement mittels eines Prozess- und Organisationsbenchmarkings ermittelt. Dabei wurde sowohl auf verbundinterne als auch auf externe Benchmarks zurückgegriffen. Auf Basis der tatsächlichen Kapazitätsbedarfe sowie der erforderlichen Flexibilitätsanforderungen und Qualifikationsprofile wurde ein Soll-Konzept für Aufbau- und Ablauforganisation definiert. Als zusätzlich erschwerender Faktor musste bei der Reorganisation berücksichtigt werden, dass die neue Organisation aufgrund eines hohen Erfolgsdrucks frühzeitig funktionsfähig sein musste. Entsprechende Personalredimensionierungsmaßnahmen führten dabei bereits zu der Erzielung von Quick-Wins.

Das Problem der schwankenden Kapazitätsbedarfe und nicht kalkulierbaren Kosten konnte durch die Entwicklung und Einführung einer IT-gestützten, systematischen Kapazitätsplanung auf Basis roulierender Forecasts in den Griff bekommen werden. Auf Basis einer Schnittstellen- sowie Funktions- und Leistungsanalyse konnten dabei kritische Handlungsbedarfe identifiziert und priorisiert werden. Durch die Implementierung von Messgrößen konnte ein effizientes und effektives Prozesscontrolling zur Steigerung der Prozessqualität eingeführt werden. Um auf die Schwankungen der Kapazitätsbedarfe zukünftig flexibler reagieren zu können, wurde ein umfassendes Organisationskonzept zur Personalentwicklung und Flexibilisierung konzipiert. Dieses wurde durch die durchgängige Implementierung eines TQM-Konzeptes abgerundet.

Ergebnisse

Durch die durchgeführten Maßnahmen konnte der Standort nachhaltig im Unternehmensverbund etabliert werden. Insgesamt konnten Produktivitätssteigerungen von 30% erzielt werden. Durch die hochreagiblen und flexiblen Teamstrukturen konnte die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes nachhaltig gesichert werden. Die gezielte Fokussierung schnell lernender Strukturen sowie ein spezifisches Qualifikationskonzept trugen nachhaltig zu einer Verbesserung der Qualität bei.

Weiterführende Literatur: 

• Finanzdienstleister: Leitfaden zur Implementierung schlanker Prozesse und Strukturen
• Prozessklinik. Leitfaden zu Wertgestaltung und Benchmarking von Geschäftsprozessen
• Geschäftsprozessorganisation
• Prozess-Benchmarking: Leitfaden zur Erreichung von Quantensprüngen in Geschäftsprozessen
• Personal- und Organisationsbenchmarking: Leitfaden zur bedarfsgerechten Personaldimensionierung
• Schnell lernende Unternehmen: Leitfaden zur Initiierung von Lernprozessen auf allen Ebenen im Unternehmen