Restrukturierung der Serviceorganisation

Das Unternehmen aus dem Bereich des Maschinen- und Anlagenbaus generiert einen beträchtlichen Teil seines Ergebnisses durch Dienstleistungen und den Vertrieb von Ersatzteilen beziehungsweise Zubehör. In den letzten Jahren konnte der Ergebnisbeitrag weiter bis auf einen Anteil von 32% gesteigert werden. Durch neue Wettbewerber wurde das Umsatzwachstum gefährdet. Im Gegensatz zum betrachteten Unternehmen konnten sich diese auf schnelldrehende After-Sales-Produkte konzentrieren und dadurch Wettbewerbsvorteile erzielen.

Ziel des Restrukturierungs-Projektes war es die Serviceorganisation auf die neuen Herausforderungen anzupassen, um auch weiterhin im After-Sales wachsen zu können und das After-Sales-Potenzial zu heben. In einem ersten Schritt wurde die Serviceorganisation einem Audit unterzogen, bei dem die derzeitige Aufbau- und Ablauforganisation, die Führungsstruktur, die angewendeten Informations- und Controllinginstrumente einer Prüfung und Bewertung unterzogen wurden. Durch die funktionale Serviceorganisation und die Zuordnung des Bereichs zum Vertrieb, mussten erhebliche Reibungsverluste an den Schnittstellen zur Technik, Produktion und Auftragsabwicklung hingenommen werden. Hinzu kommt, dass die Serviceorganisation trotz der hohen strategischen Bedeutung als Cost-Center geführt wurde und dadurch keine angemessene Incentivierung vorgenommen werden konnte.

Im Folgenden wurde eine Restrukturierung der Serviceorganisation vorgenommen, um negative Effekte auf das Primärgeschäft und das After-Sales auszuschließen. Dazu wurden mögliche Organisationsszenarien erarbeitet und gegenübergestellt. Die entwickelten Szenarien wurden hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit und ihrer Auswirkung auf das Primärgeschäft sowie das After-Sales-Geschäft geprüft. Um die Effekte auf die Geschäftsfelder bewerten zu können, wurden Einflussgrößen wie Strukturen der Kunden, Komplexität der Produkte und Dienstleistungen, Grad der Internationalisierung sowie das Servicenetz in die Betrachtung einbezogen. Zudem konnte über ein Servicecontrolling eine neue Form des Anreiz- und Vergütungssystems je Szenario erarbeitet werden.

Bei den Serviceprozessen wurden erhebliche Optimierungspotenziale hinsichtlich der Optimierung der Abwicklung an sich und der Leistungs- beziehungsweise Qualitätsmessung identifiziert.Durch die starke internationale Ausrichtung des Unternehmens ist und bleibt die Kooperation mit regionalen Serviceanbietern ein wichtiger Grundpfeiler des Unternehmens, um eine schnelle Reaktionsfähigkeit und die Wettbewerbsfähigkeit im After-Sales zu erhalten. Dennoch konnten Regionen identifiziert werden, bei denen die Ausweitung des eigenen Geschäfts und der eigene Markteintritt in naher Zukunft erfolgen wird.

Zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der Serviceorganisation dient eine prozessorientierte Vorgehensweise, bei der eine durchgängige Verantwortung für die Servicekernprozesse gewährleistet ist. Zudem wurde die gesamte Serviceorganisation von einem Cost- in ein Profit-Center umgewandelt. Der Servicebereich erhielt volle Umsatz- und Ergebnisverantwortung und das Leitungssystem wurde auf diese ausgerichtet. Die Entscheidung über den Markteintritt oder die Kooperation mit regionalen Anbietern bleibt dem Serviceleiter direkt überlassen, der der Geschäftsleitung unmittelbar unterstellt ist.

Durch die Restrukturierung der Serviceorganisation und des -modells konnten bereits während der Realisierung der Restrukturierung Erfolge erzielt werden. Beispielsweise wurden erhebliche Potenziale durch den eigenen Markteintritt in stabil wachsenden Märkten erzielt. Ziel der restrukturierten Organisation ist es den Ergebnisbeitrag weiter auszubauen und einen Anteil von 50% zu erzielen.

Beratungsprodukte

• Optimierung von Prozessen der Auftragsabwicklung
• Entgeltsysteme
• Personal- und Organisationsbenchmarking
• TCW Management Excellence System

Weiterführende Literatur

• Anreizsystem zur Operationalisierung von Unternehmensstrategien
  Eine empirische Analyse
• Ersatzteilversorgung – Strategie und Organisation
• Personal-/ Organisationsbenchmarking, Overhead Value Analysis
  Leitfaden zur bedarfsgerechten Personaldimensionierung
• Personal- und Führungskräfteaudit
  Leitfaden zur Analyse des Managementpotentials und der Problemlösungskapazität der Mitarbeiter