Risikodiversifikation durch neue Wachstumspfade in Form von Services und Plattformen

Services bringen eine Reihe an Vorteilen mit sich:

• Sie sind häufig kapitalarm skalierbar,
• Sie erfordern weniger Investitionen,
• und bauen selten auf physische Lieferketten.

Das Ergebnis ist eine Risikodiversifikation und ein schnelleres Hochfahren nach einer Krise. Unternehmen können zudem auf hybride Leistungsbündel bauen – also eine Verknüpfung von Produkten mit Dienstleistungen –, denn dies verspricht höhere Margen. Ein banales Beispiel: Restaurants, welche etwa in der Corona-Krise auch einen Lieferservice betreiben, konnten so Umsatzeinbußen reduzieren. Jedes Unternehmen muss sich also die Frage stellen:

Plattformen bündeln die Stärken von Services

Einen Schritt weiter in Sachen Risikomanagement können Unternehmen durch Plattformen gehen. Der Charme von Plattformen und Service-Modellen sind die neuen Möglichkeiten, Risiko, Variantenkomplexität und Umsatzvolatilität in ein neues Gleichgewicht zu bringen. Plattformen sind auch aus kaufmännischer Sicht smart, denn sie lassen eine Entkopplung von Variantenkomplexität und Umsatzrisiko zu. Beim Open-Platform-Konzept ist es zudem egal, ob der Wettbewerber sie ebenfalls nutzt, denn der Betreiber verdient mit. Außerdem sind Plattformen einer der wichtigsten Nährböden für Unternehmenswachstum, da sich erweiterte Services an die Plattform andocken lassen.

Der Flywheel Effekt als Boost für digitale Services

Digitale Geschäftsfelder, die auf den ersten Blick nichts mit dem Kerngeschäft zu tun haben, können sich auch positiv auf das Kerngeschäft auswirken. Hinter dem Einstieg von Amazon in das Streaming-Geschäft steckte nicht nur die Möglichkeit einen attraktiven Markt für den Konzern zu erschließen, sondern das Kalkül, das eigene Bestandsgeschäft weiter zu stärken. Dem zu Grunde liegt die Nutzung des Flywheel-, oder Schwungradeffekts. Er beschreibt das Phänomen, dass ein Geschäftsmodell viel Aufwand verlangt, bevor es ins Rollen kommt, ab diesem Zeitpunkt aber weniger Aufwand betrieben werden muss, um es am Laufen zu halten – also von der Haft- in die Gleitreibung überzugehen. Bei digitalen Services ist der Flywheel Effekt aber auch zwischen verschiedenen Geschäftsfeldern zu beobachten, sodass ein Zusammenspiel verschiedener Schwungräder vorliegt. Dabei kurbelt ein Geschäftsfeld mit hoher Dynamik ein anderes Geschäftsfeld an. Sobald das Geschäftsfeld angelaufen ist, trägt es zur Gesamtdynamik des Unternehmens bei. Im Beispiel von Amazon heißt das, dass das Streaming- und das Versandgeschäft stärker zusammenhängen, als es auf den ersten Blick scheint. Jeder neue Streaming-Kunde, wird gleichzeitig Prime-Kunde und umgekehrt.

Auch in der Industrie gibt es zahlreiche Beispiele, wie digitale Tools nicht nur auf Kundenanforderungen in neuen Bereichen abzielen, sondern auch positive Effekte auf das bestehende Kerngeschäft erzeugen. Die Würth App etwa ist ein zentrales Kommunikationsmittel und bietet für den Handwerker einen bunten Strauß an hilfreichen Features: Der Dübel- oder Klebstoff-Finder führt den Kunden direkt in das richtige Baumarktregal. Mit der Funktion Click & Collect lassen sich die Artikel vorbestellen und innerhalb von einer Stunde in der Filiale der Wahl abholen. Die App erlaubt sogar das Messen des Lärmpegels und schlägt dann direkt Gehörschutzprodukte vor. Die mit dem Innovationspreis ausgezeichnete App führt dabei zu einer Win-Win-Situation: Für den Kunden entsteht ein konkreter Mehrwert, der aber natürlich wiederum zum Kauf der eigenen Würth-Produkte anregt.

Die Kunst, das richtige Serviceangebot zu finden

Einen Service allein in das Angebotsspektrum zu etablieren ist natürlich nicht ausreichend. Entscheidend für den erfolgreichen Aufbau und Ausbau digitaler Services sind:

• Die vorhandene Distributionsstruktur,
• innovative Markenbildung sowie
• den Kundennutzen als zentrale Maxime zu etablieren.

Selbst Spezialisten auf dem Gebiet digitaler Services, wie zum Beispiel der Alphabet Konzern haben bei der Etablierung mancher digitaler Services, nämlich bei der Social Media Plattform Google Plus oder dem Vorstoß in das Cloud-Geschäft, nicht den gewünschten Erfolg erzielt.

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