Schnittstellenanalyse zur Identifikation von organisatorischen Defiziten in einem überproportional gewachsenen Unternehmen

Bei dem untersuchten Unternehmen handelt es sich um einen Maschinen- und Anlagenbauer, welcher in den letzten Jahren überproportional gewachsen ist. Zunehmend kam es zu Ineffizienzen in den Prozessen und Strukturen. Das Ziel des Auftrags bestand darin, die Organisation und Prozesse zu analysieren und geeignete Gegenmaßnahmen zu erarbeiten. Anhand einer Schnittstellenanalyse wurden zu Beginn des Projektes alle möglichen Schnittstellen bei der Durchführung eines Projektes durchleuchtet. Das Ziel der Schnittstellenanalyse war die Aufnahme und Bewertung der Schnittstellen zwischen den Abteilungen des Unternehmens. Dabei wurden zum einen die Bedeutung der Schnittstellen und zum anderen auch die Erfüllung der Anforderungen zwischen den beteiligten Bereichen erfasst. An der Schnittstellenanalyse waren insgesamt 15 Abteilungen beteiligt. Obwohl nicht alle Abteilungen Schnittstellen untereinander besitzen, wurden bei dieser Analyse 136 Schnittstellen identifiziert und mehr als 700 Anforderungen aufgenommen und bewertet. Das Ergebnis der Schnittstellenanalyse zeigte, dass eine Vielzahl an organisatorischen Einheiten während des Produktentstehungsprozesses miteinander interagieren. Auffällig bei dieser Analyse war, dass eine sehr große Anzahl an Anforderungen nur mit einem geringen Niveau erfüllt wurde. Zusammenfassend konnte konstatiert werden, dass mehr als die Hälfte aller Schnittstellen als kritisch zu beurteilen waren. Diese Schnittstellen zeichneten sich einerseits durch eine hohe Bedeutung und andererseits durch eine geringe Erfüllung aus. Ursache für die Schnittstellenprobleme sind häufig organisatorische Defizite, was in diesem Fall vor allem durch das enorme Wachstum des Unternehmens begründet war. Die Strukturen und Abläufe sind mit dem Unternehmen nicht mitgewachsen. Das Ziel ist es, erfolgreiche Strukturen und Abläufe in die neuen Abläufe zu übernehmen.

Die organisatorischen Defizite begründen sich durch:

• Defizite bei der abteilungsübergreifenden Information und Kommunikation
• Insuffiziente, interdisziplinäre Kommunikation, was vor allem in dem Bereichsdenken der beteiligten Akteure zugrunde liegt
• Unklare Entscheidungsstrukturen behindern eine zügige Projektabwicklung
• Persönliche Netzwerke und Erfahrungen spielen eine wichtige Rolle
• Persönliches Wissen anstelle von organisatorischem Wissen

Als mögliche Organisationsoptionen hat das TCW folgende vier Möglichkeiten identifiziert:

• Goodwill
• Einführung einer Regelkommunikation
• Reduktion der Schnittstellen
• Aufbau einer neuen Projektorganisation

In Abhängigkeit des Wirkungsgrades und der Umsetzungsdauer/ -intensität ergibt sich folgender Zusammenhang. Der Goodwill ist durch einen geringen Wirkungsgrad und kurzfristige Umsetzungsdauer gekennzeichnet. Es ist zwar kurzfristig möglich durch „guten Willen“ organisatorische Defizite zu beheben, doch in fast allen Fällen verfallen die Akteure wieder in alte Muster zurück. Eine Regelkommunikation erhöht bereits den Wirkungsgrad und hat meistens eine längerfristige Wirkung. Wie bereits die Schnittstellenanalyse gezeigt hat, waren in dem Unternehmen zu viele Schnittstellen vorhanden. Durch die Reduktion der Schnittstellen auf ein gesundes Maß wurden bereits in kurzer Zeit erhebliche Verbesserungen erzielt. Den höchsten Wirkungsgrad bei gleichzeitig langfristiger Umsetzungsdauer konnte durch eine neue Projektorganisation realisiert werden.

Mit Hilfe der Schnittstellenanalyse konnten die organisatorischen Defizite durch das enorme Wachstum der vergangenen Jahre identifiziert und Organisationskonzepte zur Lösung der Problematik umgesetzt werden. Gleichzeitig führte die Schnittstellenanalyse zu einem veränderten Bewusstsein unter den beteiligten Mitarbeitern, so dass sie zukünftig bereits zu einem frühen Stadium Probleme erkennen und Verbesserungen realisieren können.

Weiterführende Literatur:

• Die Zukunft des Wachstums
  Methoden für Wachstum und Erfolg im Unternehmen
• Komplexitätsmanagement
  Komplexitätsmanagement in Vertrieb, Beschaffung, Produkt, Entwicklung und Produktion
• Die modulare Fabrik
  Kundennahe Produktion durch Segmentierung
• Unternehmensentwicklung
  Methoden für eine nachhaltige profitable Unternehmensführung
• Fertigungsstrategien
  Reorganisationskonzepte für eine schlanke Produktion und Zulieferung