Senkung der Beschaffungskosten bei C-Teilen
[12.02.2015]
Kostenexplosion in der C-Teile-Beschaffung
Das Potenzial der C-Teile-Beschaffung wird in der betrieblichen Praxis oft unterschätzt. C-Teile zeichnen sich durch geringe Einzelpreise aus, allerdings sind die Stückzahlen sowie die Prozesskosten je Beschaffungsvorgang relativ hoch. Die Artikelvielfalt und eine große Anzahl von Lieferanten treiben die Kosten im Einkauf bei C-Teilen in die Höhe.
Die Ausgangssituation im aktuellen Praxisfall war beispielhaft. Die Beschaffungskosten für C-Teile bei einem Maschinen- und Anlagenbauer mit internationaler Fertigungsstruktur stiegen seit Jahren. Es handelte sich vor allem um Ersatzteile für Produktionsmaschinen wie Keilriemen, Motoren, Standardmaschinenelemente und genormte Elektroartikel. Das Beschaffungsmanagement verzeichnete eine Kostenexplosion im Bereich der administrativen Prozesskosten und bemängelte die schlechten Einkaufskonditionen.
Probleme und Ursachen – Manuelle Beschaffung bei lokalen Kleinstlieferanten
Nach einer Initialanalyse lokalisiete das TCW die Ursachen der hohen Kosten. Das betrachtete Unternehmen nutzte im Bereich der Rohstoffbeschaffung die Vorteile einer zentralen Einkaufsorganisation. Dagegen wurden die Fertigungsstandorte bei der Beschaffung von Ersatzteilen und Büromaterial sich selbst überlassen. Fehlende Richtlinien führten dazu, dass die Fertigungsstandorte weltweit Ersatzteile manuell und lokal von Kleinstlieferanten "um die Ecke" beschafften. Dies ließ die Lieferantenanzahl stark ansteigen. Die Niederlassungen nutzten kaum standortübergreifende Rahmenverträge und konnten so Verbundvorteile wegen geringer Volumina kaum nutzen.
Auch die Prozesskosten stiegen stetig an. Hier ist der Aufwand zur Pflege der Lieferantenbasis im IT-System als ein Kostenblock zu nennen. Die ausufernde Datenbasis erhöht auch die Anzahl der Fehler im Beschaffungsprozess. Aufgrund fehlender Einkaufsrichtlinien für Einzelteile unter 300 EUR stieg trotz ERP-System die Anzahl der manuellen Beschaffungsvorgänge enorm an. Unser Erfahrungswert für Beschaffungsvorgänge mit manueller Einzelrechnungsbuchung sind Prozesskosten von 80-200 EUR. So kam es im aktuellen Praxisfall dazu, dass der Spontankauf einer Dose Standardschmiermittel zurechenbare Kosten von über 230 EUR verursachte. Erfahrungsgemäß handelte es sich dabei nicht um einen Einzelfall. Da Prozesskosten häufig als Gemeinkosten auftreten, werden diese Missstände vom Management aufgrund von fehlender Transparenz oft nicht erkannt.
Die Lösungsstrategie – Lieferantenkonsolidierung & Einkaufsleitfaden
Die Optimierung der Beschaffungskosten gliedern wir in 3 Phasen. Zuerst identifizieren und quantifizieren die Berater des TCW die Potenziale und leiten dann die passenden Maßnahmen ab. Die zugehörige Tool-Box mit entsprechenden Analyseinstrumenten wurde in den vergangenen Jahren stetig optimiert und erlaubt die individuelle Anpassung an die Unternehmenssituation. Sie hat sich besonders in den IT-Systemlandschaften bei KMU bewährt.
1. Initialanalyse:
Die Ziele der Initialanalyse sind die Transparenz über jährliche Einkaufsvolumina für einzelne Materialgruppen und Lieferanten, die Priorisierung der Untersuchungsbereiche und die Ableitung der Richtlinien zur weiteren Tiefenanalyse. In vielen Fällen erfolgt hier auch eine Konsolidierung der Materialgruppenstruktur, um ein zielorientiertes Management der Beschaffungsumfänge zu ermöglichen. Lieferanten und Materialgruppen werden mit Hilfe entsprechender Instrumente nach definierten Kriterien untersucht. Bereits diese Phase zeichnet sich durch eine sehr enge Zusammenarbeit des TCW mit den entsprechenden Unternehmensfunktionen aus. So kann ein valides Bild über die Ausgangssituation gewährleistet werden.
2. Lieferantenkonsolidierung:
In dieser Projektphase wird die Lieferantenbasis auf Materialgruppenebene konsolidiert. Die Ausdünnung der Lieferantenbasis erfolgt in interdisziplinären Workshops zusammen mit dem Einkauf und mit entsprechenden Experten aus Produktions- und Instandhaltungsabteilungen. Übliche Kriterien, welche bei der Lieferantenkonsolidierung berücksichtigt werden, sind unter anderem Wiederbeschaffungszeiten, Lieferantenreichweiten, Verbundvorteile, Rahmenverträge, Lieferantenentwicklungspotenziale und Beschaffungssynergien.
3. Einkaufsleitfaden:
Der Einkaufsleitfaden hinterlegt das abgeleitete Potenzial mit konkreten Maßnahmen und sichert somit den Praxiserfolg. Er enthält materialgruppenspezifische Lieferantenkataloge, eine Leitlinie zum Soll-Beschaffungsprozess und Verhaltensregeln, um die Missstände im Beschaffungsprozess in Zukunft zu vermeiden.
Das Ergebnis – Erfolge durch 4 Potenzialquellen
Im konkreten Praxisfall konnten 82% des in Phase 2 ermittelten Potenzials nach Umsetzung aller Maßnahmen erreicht werden. Das entspricht einer Reduktion der Beschaffungskosten um 37%. Das Potenzial gliedert sich in eine Reduktion der Prozesskosten und eine Reduktion der Einkaufspreise. Durch die kleinere Lieferantenbasis konnte der Aufwand zur System- und Datenpflege um 24% gesenkt werden. Weitere 18% der Prozesskosten entfallen durch eine Erhöhung der Anzahl an IT-gestützten Bestellungen und der Vorkonfektionierung von wiederkehrenden Standardbestellungen. Der Wechsel zu Kostenführern und kostengünstigeren Substituten reduzierte die Einkaufspreise im Schnitt um 9%. Die Nachverhandlungen bei bestehenden Rahmenverträgen mit nun höherem Volumen und die Bildung neuer Rahmenverträge ergaben eine weitere Reduzierung der Einkaufspreise um durchschnittlich 8%.
Publikationen
- Einkaufspotenzialanalyse
Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotenzialen - Beschaffungskostenmanagement
Leitfaden zur Gestaltung von Kosten in der Beschaffung - Einkaufscontrolling
Leitfaden zur Messung von Einkaufserfolgen - Advanced Purchasing
Leitfaden zur Einbindung der Beschaffungsmärkte in den Produktentwicklungsprozessen