Senkung der Personalkosten durch Reorganisation der Produktion in Schwellenländern Osteuropas
[04.05.2006]
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Problem: Anstieg der Personalkosten
Das betrachtete Unternehmen ist in der Zulieferindustrie tätig und hat seit über 10 Jahren verschiedene Standorte in Osteuropa. In der betrachteten Geschäftseinheit wurde ein Umsatz von über 200 Mio. Euro erwirtschaftet. Vornehmlich wegen der günstigen Personalkosten sind in den vergangenen Jahren immer mehr Leistungsumfänge in die betrachtete Geschäftseinheit verlagert worden. Das zunehmende Outsourcing von Produktionsstufen, die Verlagerung neuer Produktionsaufträge nach Osteuropa und der resultierende Druck zu höherer Produktivität führte dazu, dass die Anzahl der Mitarbeiter überproportional anstieg. Die Personalkosten dieser Geschäftseinheit verdoppelten sich innerhalb weniger Jahre.
Die Auswirkungen dieser Personalentwicklung mündeten in den klassischen Problemfeldern einer Organisation:
- Bereichsorientierte Organisation,
- Mangelnde Orientierung an den Produkten und Produktionsprozessen,
- Ungenügende Leitungsspannen,
- Ungeklärte Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der Führungskräfte auf allen Ebenen,
- Mangelnder Durchgriff der oberen Führungsebene auf die Werkerebene,
- Deutlich zu großer Personalbestand, vor allem auf Werkerebene,
- Ungenügende Produktivität und Qualität.
Senkung der Personalkosten durch Reorganisation des Personals
Der erste Schritt zur Senkung der Personalkosten am Standort in Osteuropa umfasste die konsequente Orientierung der Organisation an den Produkten auf konzeptioneller Ebene. Im Zuge dieser Neuausrichtung wurden die Verantwortlichkeiten der Führungskräfte aller Hierarchieebenen neu bestimmt. Neben den nun bereichsübergreifenden Verantwortlichkeiten wurden auch "Kompetenz-Überschneidungen" eliminiert und neue Aufgaben klar definiert. Dabei wurde ein besonderes Augenmerk darauf gerichtet, dass das bereichsübergreifende Denken und Handeln bis mindestens auf die Meisterebene ausgedehnt wurde. Das Einbeziehen dieser Führungsebene in das neue Organisationskonzept stellte die Durchgängigkeit und Akzeptanz Top-down, aber auch Bottom-up sicher. Weiter wurden auf Basis der optimierten Prozesse und der gesteigerten Produktivität die Anzahl der Führungskräfte und direkten Produktionsmitarbeiter optimiert. Eine Optimierung der Leitungsspannen sowie des Personalbestandes waren die Folge.
Der zweite Schritt sah die Umsetzung der konzeptionellen Neugestaltung vor. Mit Rücksicht darauf, dass die Organisation nicht überfordert und die Produktion nicht gefährdet wird, wurde mit der Etablierung einer Transformationsorganisation begonnen. Diese spiegelte die neue Organisationsstruktur wider, jedoch bei unverändertem Personalbestand. Dann wurde eine Anpassung der Anzahl der Führungskräfte und der Produktionsmitarbeiter gemäß den Zielen der Konzeptorganisation vorgenommen. Die Transformationsorganisation wurde während einer Zeit um sechs Monaten in die Sollorganisation überführt.
Ergebnis: Senkung der Personalkosten und Steigerung der Produktivität
Über einen Gesamtzeitraum von etwa sechs Monaten wurde die Organisation der Produktion umfassend reorganisiert. Aufbauend auf die Neuausrichtung hinsichtlich der Produkte und Prozesse wurden der Personalbestand um mehr als 25% reduziert und erheblich Personalkosten eingespart. Besonders das neu vom TCW erstellte Personalkonzept war bei der die Umsetzung der harten Einschnitte hilfreich. Dies hatte äußerst positive Auswirkungen auf die Produktivität und Qualität in der Produktion. Die Wirtschaftlichkeit der Produktion konnte somit wiederhergestellt werden.