Verkürzung der Anlaufphase durch verbesserte Logistikprozesse

Die Hochlaufphase beginnt, wenn die Integration der konstruierten Komponenten in einem Prototyp abgeschlossen ist, und endet, wenn eine abgesicherte Produktion möglich ist und wenn die geplante Kammstückzahl pro Tag erreicht ist. Dabei müssen vom Anlauf betroffene Funktions­bereiche, die Anläufe der Zulieferer, die verschiedenen Phasen des Produktentstehungsprozesses und alte mit neuen Technologien koordiniert und integriert werden. Aufgrund des hohen Innovationsgrades sind neuartige Probleme zu lösen, die im Vorfeld nicht vorhergesehen worden sind. Dazu sind interne und externe Anlaufbarrieren, wie z.B. ungeplante Änderungsumfänge, Terminverschiebungen, Schnittstelleninkompatibilitäten und die Integrationsfähigkeit von Daten zu überwinden.

Die Einbindung der Logistik kann mit ihrem Querschnittsverständnis und ihren Koordinations­methoden einen wesentlichen Beitrag zur Synchronisierung der wert­schöpfungs­ketten­übergreifenden Anlaufprozesse leisten. Die Koordinationsprozesse der Logistik umfassen die Planung, Steuerung und Kontrolle eines effektiven und effizienten Material- und Informationsflusses. In der Serienproduktion hat sich vor diesem Funktionsverständnis das Methoden- und Instrumentenspektrum der Logistik in den letzten Jahren deutlich erweitert. Die Integration von Material- und Informationsfluss, die Kombination von zentraler Produktionsplanung und –steuerung mit dezentralisierten selbststeuernden Regelkreisen und nicht zuletzt die Verknüpfung des Supply Chain mit Customer Relationship Management und Efficient Consumer Response sind nur einige Beispiele hierfür. Die zentrale Stärke der logistischen Methoden liegt dabei in der Sicherstellung der Durchgängigkeit und Transparenz an den unternehmensinternen und –übergreifenden Schnittstellen. Da genau diese Inhalte die derzeitigen Defizite und die zentrale Herausforderung der Anlaufphase darstellen, wird derzeit an der Ausdehnung des Aufgabenspektrums der Logistik auf die Anlaufphase gearbeitet.

Allerdings unterscheidet sich die Anlaufphase von der Serienphase durch technologische und informatorische Defizite, wie die mangelnde Verfügbarkeit von Materialdaten, die hohe Änderungs­rate der Teile sowie eine unsicherere Teileverfügbarkeit. Best-Practice-Unternehmen wie z.B. DaimlerChrysler und BMW haben die Herausforderungen der Marktsituation erkannt und sind im Begriff die Potenziale zu heben.

Sie gehen dabei den Weg einer Synchronisation von Produktentstehungs-, Kundenauftrags- und Materialbeschaffungsprozess („Kundenorientierter Vertriebs- und Produktionsprozess") unter Einbeziehung der Lieferanten. Zielsetzung ist eine deutliche Steigerung der Unterneh­mens­performance hinsichtlich kürzerer Durchlaufzeiten, schnellerer Produktionsanläufe sowie einer gesteigerten Liefertreue und Änderungsflexibilität. Durch eine weitreichende Standardisierung der logistikrelevanten Prozesse und Systeme wird versucht die zunehmende logistische Komplexität beherrschbar zu machen. Dabei ermöglicht es eine weitreichende Automatisierung und Systemunterstützung der unternehmensinternen und -übergreifenden Planungs- und steuerungsprozesse die Transparenz hinsichtlich Bedarfes, Beständen und Kapazitäten in der Supply Chain, für ein frühzeitiges Erkennen potenzieller Engpässe, zu schaffen. Auf diese Weise können kritische Beschaffungsstrukturen exakter eingeplant und Standardbelieferungsprozesse wie Just-in-Time, Just-in-Sequenz, Konsignationslager und Kanban-Steuerungen von Anfang an konsequent umgesetzt werden. Ausgangsbasis hierfür ist die Identifikation und Darstellung von kritischen Prozessketten und Schnittstellen in den Lieferbeziehungen entlang der gesamten Supply Chain, die Interaktive Vernetzung von unternehmensinternen und -externen Partnern im Workflow („gläserne Datenpipeline") und die prozessorientierte Zusammenfassung von Teile-, Fahrzeug- und Reifegradinformationen im Anlauf. Auf diese Weise wird die Teileverfügbarkeit proaktiv sichergestellt. Ein durchgängiges Änderungsmanagement mit einheitlichen Schlüsselbegriffen hilft die Stabilität in der Anlaufphase abzusichern.

So wird die Komplexität des Anlaufes neuer Produkte beherrschbar. Die Beispiele zeigen dabei Wege auf, sich durch einen gezielten Methodeneinsatz Wettbewerbsvorteile in der Anlauffähigkeit und darüber in der Time-to-Market verschaffen zu können. Erste Teilerfolge der Projekte spiegeln sich bereits jetzt in einer kontinuierlichen Reduzierung der Anlaufzeiten bei den neuen Produkthochläufen wider.

Weiterführende Literatur:

• Anlaufmanagement – Leitfaden zur Verkürzung der Hochlaufzeit von Produkten und Dienstleistungen, 1. Auflage, München 2003, ISBN 3-934 155-52-9
• Änderungsmanagement - Leitfaden zur Einführung eines effizienten Managements technischer Änderungen, 10. Auflage, München 2003, ISBN 3-929918-16-1
• Innovationscontrolling: Leitfaden zur Umsetzung eines Risikomamagement-Systems für die wertorientierte Steuerung von Unternehmen, München 2003, 1. Aufl., ISBN 3-934155-47-2
• Entwicklungstrends in der Automobil- und Zulieferindustrie. Ergebnisse einer Expertenbefragung, München 2003, ISBN 3-934155-85-5
• Advanced Purchasing, Leitfaden zur Einbindung der Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess, 2. Aufl., München 2002, ISBN 3-934155-38-3
• Innovationsmanagement, Leitfaden zur Einführung eines effektiven und effizienten Innovationsmanagement, 2. Aufl., München 2002, ISBN 3-931511-94-4
• Entwicklungsprozesse, Neugestaltung des Entwicklungsprozesses Einführungsleitfaden, 7. Aufl., München 2002, ISBN 3-929918-90-0
• Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsnetzwerke in der Zulieferindustrie, 1. Aufl., München 1998, ISBN 3-931511-16-2
• Produktordnungssysteme: Leitfaden zur Standardisierung und Individualisierung des Produktprogramms durch intelligente Plattformstrategien, 2. Aufl., München 2003, ISBN 3-934155-40-5
• Komplexitätsmanagement: Leitfaden zur Einführung eines durchgängigen Komplexitätsmanagements 4. Aufl., München 2003, ISBN 3-931511-30-8