Vertragsgestaltung mit Logistikdienstleistern

Das TCW unterstützt Unternehmen bei der Vertragsgestaltung mit Logistikdienstleistern. Vier wichtige Elemente sollten Bestandteil jedes Logistikvertrages sein, damit er zu einem wirksamen Steuerungsinstrument für den Auftraggeber wird.

Die Leistungsbeschreibung ist Grundlage des Vertrages. Sie dient der Abgrenzung des Outsourcing Gegenstands und ermöglicht dem Vertragspartner eine solide Kalkulation der Logistikpreise. Neben dem Ist-Zustand sollte abgegrenzt werden, bis zu welchem Abweichungsgrad neue prozessuale Umfänge durch die Dienstleistungskataloge abgedeckt werden. Hierdurch kann der Bedarf von Nachverhandlungen reduziert werden, bei denen sich die Verhandlungsposition des Auftraggebers tendenziell verschlechtert. Durch die laufende Vertragsbeziehung befindet sich der Auftraggeber bereits in einer Teilabhängigkeit. Die Möglichkeit eines Benchmarks der Auftragsumfänge am Markt ist oftmals in dieser Konstellation nicht mehr gegeben.

Das Vergütungsmodell stellt die zweite Säule des Vertrages dar. Branchenüblich ist die Festlegung von Transaktionspreisen für messbare Prozessumfänge. Eine Leistungsgerechte Vergütung wird über Transaktionspreise ermöglicht. Volatile Auftragsumfänge wirken sich direkt auf den Logistikumsatz aus. Über einen Preismechanismus, bei dem der Fixkostenanteil in den Transaktionspreisen berücksichtigt wird, können schwankende Auslastungen der logistischen Infrastruktur monetär abgedeckt werden. Die Flexibilität der Vertragsbeziehung wird zudem über die Festlegung von Kapazitätsbandbreiten sichergestellt. Im Rahmen dieser Flexibilitätsbandbreiten muss der Logistikdienstleister die Auftrechterhaltung der Leistungserbringung zu gleichen Qualitätslevels sicherstellen.

Als Steuerungsinstrument müssen zudem Leistungskennzahlen definiert werden, die eine Transparenz und die Aufrechterhaltung der Service-Qualität ermöglichen. Die Definition von Messpunkten entlang der logistischen Kette ermöglicht eine Identifikation von Schwachstellen und Qualitätsmängeln. Die zu erreichenden Qualitätslevels quantifizieren die geforderten Qualitätsstandards des auftraggebenden Unternehmens. Über eine Kopplung der Service-Levels an ein Pönal- und Prämiensystem werden Leistungsanreize für das Einhalten der Qualitätsgrenzwerte gesetzt. Ein Unterschreiten dieser Grenzwerte wird mit Pönalen sanktioniert. Auf der anderen Seite kann ein Überschreiten der Qualitätsgrenzwerte über eine Prämie gefördert werden.

Neben diesen hart wirkenden Steuerungsinstrumenten kann es erforderlich sein weiche Mechanismen zu implementieren. Der Aufbau einer Scorecard, die die Zusammenarbeit zwischen Logistikdienstleister und Auftraggeber bewertet ist ein mögliches Konzept. In regelmäßigen Treffen wird die Vertragsbeziehung überprüft und die Ziele beider Vertragspartner in Einklang gebracht. Hierbei kann unter anderem überprüft werden, ob Projekte für die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette initiiert und erfolgreich umgesetzt werden. Zudem können Kundenzufriedenheitsanalysen und Mitarbeiterbefragungen Erkenntnissgewinne über die Qualität der Vertragsbeziehung liefern.

Bei der Vertragsgestaltung sind die Interessen des Auftragnehmers und des Auftraggebers in Einklang zu bringen und ausgewogen abzubilden. Die Berücksichtigung wirtschaftlicher Interessen beider Seiten ermöglicht die Entwicklung einer langfristigen Vertragsbeziehung.

Weiterführende Literatur

• Make or Buy & Insourcing
  Leitfaden zur Optimierung von Leistungsumfängen in Produktion und Logistik
• Controlling
  Leitfaden für das Controlling von Unternehmensstrukturen, Geschäftsprozessen und als Frühwarnsystem
• Kernkompetenzen
  Leitfaden zur Optimierung der Leistungstiefe in Entwicklung, Produktion und Logistik