Wachstum und Kostenoptimierung durch Organisationsentwicklung

Organisationspotenziale erkennen und aktiv gestalten

In einem aktuellen Projekt des TCW wurde die Supply Chain Organisation eines international tätigen Maschinen- und Anlagenbauers mit ca. 4.200 Mitarbeitern untersucht und neu organisiert. Die Analyse des Wettbewerbsumfelds und der zukünftigen Herausforderungen war der Ausgangspunkt des Projektes. Des Weiteren war die SCM Organisation auf die übergeordnete Unternehmensstrategie auszurichten. Aufgrund der zunehmenden Globalisierung des Vertriebs und der Wert­schöpfungs­kette wurde eine Spartenorganisation nach Regionen eingeführt. Ein optimaler Support für die Regionen durch die SCM Organisation ist zu gewährleisten.

Verschiedene Organisationsmodelle zur strategischen Neuausrichtung

Gemeinsam mit dem Management wurden die strategischen Ziele für das SCM diskutiert und definiert. Hieraus ergaben sich die strategischen Leitlinien für die Gestaltung der Organisation. Beispiele wie kapitalarmes Wachstum, Best-Order-Execution und Technologieführerschaft sind anzuführen. Verschiedene Organisationsszenarien wurden entwickelt und mittels Scoring-Modell bewertet. Es wurde die Aufteilung der operativen SCM Organisation in drei Regionen präferiert, um eine schnelle und optimale Unterstützung der Regionen zu gewährleisten. Unterstützt werden die regionalen SCM Organisationen durch eine globale SCM Organisation, um Synergien im Einkauf, in der Produktentwicklung, im Anlaufmanagement und bei Produktionstechnologien sicherzustellen. Nachteile der Dezentralisierung werden so vermieden und ein Auseinanderdriften der regionalen Produktionen verhindert. Von zentraler Bedeutung ist hierfür eine trennscharfe Aufteilung nach regionalen und globalen Funktionen. Funktionsumfänge und Schnittstellen sind eindeutig zu definieren. Doppelfunktionen und Kompetenzüberschneiden zu vermeiden.

Aktive Einbindung der Führungskräfte

Zur Ausgestaltung der Aufbauorganisation empfiehlt sich eine Top-Down Vorgehensweise, so dass zuerst die erste Organisationsebene ausgestaltet wird und dann stufenweise bis zur vierten Ebene die Strukturen festgelegt werden. Die aktive Einbindung der jeweiligen Bereichs- und Funktions­verantwortlichen fördert die erfolgreiche Reorganisation und sichert die Einbindung der Know-how-Träger. Basierend auf den Aufgaben und Strukturen erfolgt die Ressourcen- und Kapazitäts­be­stimmung der einzelnen Funktionsbereiche. Unterstützend kann ein externes Personal­bench­mar­king erfolgen, um Zielvorgaben abzusichern und Über- bzw. Unterausstattung zu vermeiden. Bei der Kapazitätsbestimmung sind ebenfalls Anlaufeffekte und die Veränderungen von Qualifikations­profilen zu berücksichtigen.

Senkung der Personalkosten durch Steigerung der Ressourceneffizienz

Im vorliegenden Fall wurden durch die Neugestaltung der Organisation der Supply Chain die Arbeits- und Ressourceneffizient gesteigert sowie die Personalkosten um 15% gesenkt.

Publikationen

• Personal- und Organisationsbenchmarking
  Overhead Value Analysis - Leitfaden zur bedarfsgerechten Personaldimensionierung
• Modulare Organisation
  Leitfaden zur Einführung föderalistischer Organisationsprinzipien in Unternehmungen
• Personal und Organisation
  Festschrift für Rolf Bühner
• Unternehmensentwicklung. Methoden für eine nachhaltige profitable Unternehmensführung.
  Tagungsband des Münchner Management Kolloquiums 2002
• Lean Management
  Methoden, Vorgehensweisen und Wirkungsanalysen
• Unternehmensentwicklung
  Methoden für eine nachhaltige profitable Unternehmensführung

Referenz

• Siemens Energy
  Geschäftsmodell des Trendsetters

Fallbeispiel

• Reorganisation eines Herstellers von fördertechnischen Anlagen und Systemen