Optimierung der Einkaufsaktivitäten bei einem Unternehmen der Fahrzeugindustrie

Ausgangssituation

Hintergrund der Aktivitäten war ein Umsatzanstieg, den das Unternehmen in den letzten Jahren zu verzeichnen hatte. Die Gesellschaft wandelte sich in dieser Zeit von einem eher einzelkundenorientierten Unternehmen, mit Schwerpunkt auf die kundenindividuelle Gestaltung einzelner Fahrzeuge, zu einem Anbieter von Kleinserien. Grundlage des Umsatzanstiegs ist die auf die Erfüllung individueller Kundenwünsche ausgerichtete Projektierung und Konstruktion sowie eine hohe Flexibilität des Unternehmens hinsichtlich anspruchsvoller Durchlaufzeitvorgaben in der Produktion. Vor dem Hintergrund des gestiegenen Beschaffungsvolumens und der Flexibilitätsanforderungen, waren erhebliche Komplexitätskosten angefallen, die durch einen weiteren Ausbau der Mitarbeiterkapazitäten nicht mehr beherrschbar waren. Die Aufgabenstellung des Projekts zur Reorganisation der Einkaufsaktivitäten beinhaltete neben der Identifikation von Möglichkeiten zur Reduzierung der Einstandspreise eine organisatorische Anpassung hinsichtlich einer Trennung von strategischen und operativen Einkaufsaufgaben, die Strukturierung des Beschaffungsvolumens und die entsprechende Abbildung im IT-System des Unternehmens, die Neugestaltung der Einkaufsprozesse und die Optimierung der Schnittstellen des Einkaufs mit den angrenzenden Bereichen sowie die Einführung moderner Einkaufsmethoden.

Vorgehensweise

Im Rahmen einer detaillierten Analyse wurden ergebnisrelevante Aspekte der Einkaufsaktivitäten untersucht. Hierzu gehörten vor allem die strategischen Einkaufsaktivitäten sowie die prozessuale und organisatorische Einbindung in die Gesamtorganisation. Aufbauend auf den Analyseergebnissen wurden die Projektmodule der Einkaufspotenzialanalyse und der Prozess- und Organisationsoptimierung gebildet. Im Rahmen der Einkaufspotenzialanalyse wurde zunächst das Beschaffungsvolumen in einer Materialgruppenstruktur in bis zu sieben Hierarchieebenen geordnet und entsprechend im Produktionsplanungssystem hinterlegt. Aufbauend auf den gebildeten Materialgruppen wurden für die erste und zweite Hierarchieebene detaillierte Bewertungen der Beschaffungsgüter und Beschaffungsmärkte hinsichtlich der Einkaufsmacht, des Versorgungsrisikos sowie der Lieferantenentwicklungsfähigkeit erstellt. Die Bewertungsergebnisse flossen in die Erarbeitung von spezifischen Materialgruppenstrategien ein. Die Materialgruppenteams waren interdisziplinär aus Mitarbeitern des Einkaufs, aber auch der Produktion, des Qualitätsmanagements und vor allem der Projektierung und Konstruktion besetzt. Hierbei wurde ein Umdenken aller beteiligten Mitarbeiter erzielt, das den Einkaufsbereich von einem Dienstleister der Produktion zu einem eigenständigen Wertgenerator im Unternehmen aufbaute. Insbesondere die Entwicklung und Anpassung moderner Einkaufsmethoden sowie die Erstellung von einkaufsspezifischen Forecasts im Anlagenbau, die Durchführung von Lieferantenworkshops oder der Aufbau von Datenbanken und Informationssystemen zur Messung der Lieferantenleistung konnte so schnell im Unternehmen etabliert werden.

Im Rahmen der Prozess- und Organisationsanalyse wurde die Trennung zwischen strategischen und operativen Einkaufsaufgaben organisatorisch vollzogen. Vor dem Hintergrund der neu angelegten Materialgruppenstruktur war es möglich, Expertenwissen, hinsichtlich der Verfolgung der einkaufsrelevanten Ziele auf einzelne Materialgruppen abgegrenzt, zu bündeln. Weiterhin wurde die neue Organisationsstruktur durch Prozessworkshops mit den angrenzenden Bereichen nachhaltig als Ablauforganisation eingebunden. Reibungspunkte und Prozesshürden konnten hierbei in großem Umfang reduziert werden. Zur Absicherung der Ergebnisse wurde ein System zum Einkaufscontrolling in Form der Balanced Scorecard entwickelt, das in eine monatliche Berichtsstruktur und Berichtshierarchie im Unternehmen eingebunden ist.

Ergebnisse

Die wesentlichen Ergebnisse des Einkaufsprojekts lassen sich in der Realisierung von Einstandspreiseinsparungen größer 8%, sowie einer wesentlichen Ausweitung der Einkaufsaktivitäten ohne zusätzlichen Personalaufbau zusammenfassen. Bezüglich der Nachhaltigkeit der Maßnahmen und der Einführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses im Einkauf kann konstatiert werden, dass sowohl das monatliche Reporting im Rahmen des Einkaufscontrollings als auch die Ausweitung der Informationsdichte der strategischen Einkäufer hinsichtlich Lieferantenleistung und Qualitätskennzahlen einen wesentlichen Beitrag zur Wirtschaftlichkeit des Unternehmens leisten werden.

Weiterführende Literatur

• Einkaufspotentialanalyse: Einkaufspotentialanalyse: Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotentialen
• Einkaufspotenzialanalyse: Leitfaden zur Kostensenkung und Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung
• Advanced Purchasing: Leitfaden zur Einbindung der Beschaffungsmärkte in den Produktentwicklungsprozess
  
• Electronic Sourcing: Leitfaden zur Nutzung von IT-Systemen für die Beschaffung