Konzepte und Lösungen von morgen

Aktive Kostenreduzierung in der Bankenbranche durch Kompetenzzentren

[23.02.2009]

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Der Druck auf Deutschlands Banken wird immer größer. Im internationalen Vergleich wird es deutlich: Zu hohe Kosten, zu hoher Verwaltungsaufwand, schrumpfende Zinsspannen – so lässt sich oftmals die durchschnittliche deutsche Bank betriebswirtschaftlich beschreiben. Weil kaum ein Bankvorstand diese Vorwürfe tatenlos hinnehmen will, orientiert man sich vermehrt an der Entwicklung der Industrie und adaptiert Ansätze und Methodiken aus Branchen, die bereits über Jahre an der Kostenschraube drehen. In diesem Zusammenhang stellt sich für viele Institute die Frage: Können wir die Kreditprozesse vollständig oder teilweise auslagern? Nach der Automatisierung und dem Outsourcing des Zahlungsverkehrs wagt man sich nun an die Standardisierung von Back-Office-Prozessen. Die Voraussetzung ist jedoch, dass man seine betreffenden Prozesse im Griff hat.

Die Margen im Kreditgeschäft sinken deutlich. Somit ist eine kritische Auseinandersetzung mit den Kosten der Kreditproduktion unumgänglich. Aus Sicht der betroffenen Institute kann es sich durchaus attraktiv darstellen, die komplette Kreditabteilung einfach in ein Kompetenzzentrum auszulagern – denn die Back-Office-Prozesse sind von der Sinnhaftigkeit und dem Inhalt unter den Banken nahezu identisch. Die Stärke eines jeden Instituts liegt vielmehr in ihrem individuellen Vertrieb und ihrer Nähe zum Kunden. Die Kernkompetenzen liegen weniger in der Sachbearbeitung – denn die „spürt“ der Kunde schließlich nicht. Vielmehr honoriert er eher die Schnelligkeit und Effizienz der Bearbeitung seines Antrags. Dann wird am Bankschalter nur noch der Kreditantrag des Kunden entgegengenommen oder es findet eine vollständige Beratung statt, Sachbearbeitung und Verwaltung erfolgen in einem Kompetenzzentrum in real-time, optimal IT-technisch angebunden.

Doch mit einer einfachen Auslagerung ist es nicht getan. Viele Banker haben Angst, etwas vom eigenen Bankgeschäft an Dritte preiszugeben. Zudem gibt es mitunter handfeste Probleme in der Datenverarbeitung, die Entlassungen überflüssig werdender Mitarbeiter drohen zu einer Belastungsprobe für den Betriebsfrieden zu werden, vor allem in emotional geprägten Instituten, welche die Charakteristika eines Familienunternehmens aufweisen. Zudem macht die Umsatzsteuer eine Auslagerung der Abwicklung partiell teuerer.

Um die zweifellos angestrebten Effizienzpotenziale erfolgreich heben zu können, gilt es 3 grundlegende Regeln zu befolgen:

Optimierung und Standardisierung der relevanten, individuellen Prozesse
Einbezug der operativen Mitarbeiter, die betroffen davon sind
Konsequente Umsetzung der Ergebnisse

Eine Voraussetzung für die sinnvolle Bewertung der Auslagerung von Prozessteilen ist zunächst die Analyse bankindividueller Prozesse, um die IST-Situation zu bewerten. Nur wenn im ersten Schritt die „Absprungbasis“ eindeutig identifiziert und dokumentiert ist, lässt sich eine Transparenz erzeugen, welche die Basis für weiterführende Potenzialausweisung in Form von Kapazitäts- und Zeitbewertungen ist. Schließlich führt der Weg zur gemeinschaftlichen Verbesserung über die Einsicht, dass etwas getan werden muss.

Dass die psychologische und emotionale Wirkung eines Projektes dieser Thematik nicht unterschätzt werden sollte, steht außer Frage. Sowohl die Analyse als auch die Bewertung sollten unbedingt von einem oder mehreren neutralen Moderatoren in Zusammenarbeit mit den betreffenden operativen Mitarbeitern durchgeführt werden. Die Integration der Mitarbeiter bei der Analyse und Bewertung „schlägt zwei Fliegen mit einer Klappe“: Die Information zur Bewertung der Ist-Situation und der weiterführenden Optimierung kommt aus erster Hand von denen, die den Prozess oder Teilprozess tagtäglich durchführen und die Betroffenen werden zu Beteiligten gemacht.

Sind die Ergebnisse theoretisch-praktisch im Rahmen von Workshops erarbeitet, sind diese in die Organisation zu tragen und umzusetzen. Dass eine Umsetzung von Unwägbarkeiten und teilweise von Widerständen geprägt sein kann, bedingt die dritte Voraussetzung einer disziplinierten Umsetzung im Rahmen einer konsequenten Führung. Regelmäßige Sachstandsberichte und Maßnahmencontrolling auf verschiedenen Ebenen im Rahmen eines Qualitätscontrollingkonzeptes stellen hierbei die Grundlage dar, um potenzielle Risiken frühzeitig zu erkennen und gegenzusteuern.

Eine Bündelung von Aufgaben und das Erschließen von Synergiepotenzialen im Rahmen von Kreditfabriken bzw. Kompetenzzentren stellt eine gute Lösung dar, um an der Kostenschraube zu drehen. Zielsetzung ist dabei nicht nur eine effizientere Kreditbearbeitung unter Ausnutzung eines vorhandenen großen Mengengeschäfts, sondern auch die Optimierung des gesamten Processing von der Antragsbearbeitung bis hin zur vollständigen Rückzahlung.