Effizientes Management technischer Änderungen

Technische Änderungen und deren negativen Auswirkungen auf die Unternehmensprozesse

Bei dem relevanten Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau stieg das Ausmaß an technischen Änderungen über die letzten Jahre stetig an. Insbesondere in späten Entwicklungsphasen trat eine Vielzahl an Änderungen auf. Darüber hinaus verursachten die technischen Änderungen eine hohe Bindung der begrenzt vorhandenen Kapazitäten, sodass teilweise 30 % der Arbeitszeit für Änderungen aufgewandt werden musste. Weiterhin führten die langen Durchlaufzeiten von Bagatelländerungen zu einer Verlängerung der Time-to-Market. Um die Ausgangslage kurz zusammenzufassen – es gibt zu viele Änderungen, diese verursachen erhebliche Kosten und der Änderungsprozess dauert zu lange. Von den involvierten Mitarbeitern verfügte jedoch keiner über ein umfassendes Verständnis hinsichtlich der Defizite im Änderungswesen, sondern lediglich über einzelne Probleme. Um Lösungsansätze zur Problembewältigung abzuleiten, war es deshalb erforderlich, eine umfassende Analyse des Änderungswesens bei dem betroffenen Unternehmen durchzuführen.

Schrittweise Optimierung der Änderungsprozesse

Das Projekt gliederte sich im Wesentlichen in vier Phasen. In der 1. Phase „Analyse der Ausgangssituation“ wurden die Ist-Prozesse und die Ist-Situation aufgenommen sowie die Projektplanung und Projektdurchführung erarbeitet. Im Rahmen der Prozessaufnahmen wurde sowohl der Hauptprozess als auch die einzelnen Teilprozesse analysiert. Im Zuge der Diskussion mit den Mitarbeitern wurden Leistungslücken und Handlungsfelder identifiziert und bewertet. Die Phase 2 „Konzepterarbeitung Soll-Prozess“ beschäftigte sich mit der Erarbeitung eines Konzepts für das Änderungswesen. Hier wurde ein Standardprozess auf 1. Ebene mit Bearbeitungszeiten, Durchlaufzeiten, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen innerhalb von mehreren Workshops, unter Einbezug aller relevanter Abteilungen (Einkauf, F&E, Produktion, Service etc.) erarbeitet. Die Interdependenzen zum bestehenden Änderungsmanagement-Tool wurden dabei stets berücksichtigt. Das erarbeitete Konzept wurde anschließend innerhalb eines Management-Meetings diskutiert und für die Detaillierung freigegeben. Die „Detailgestaltung Soll-Prozesse“ der 3. Phase beschäftigte sich mit der detaillierten Gestaltung der Teilprozesse auf 2. und 3. Ebene. Dies umfasste beispielsweise die Festlegung von Rollen, Formularen oder aber auch die Definition von Q-Gates. Bestehende Formulare, Checklisten und Dokumente wurden nicht eins zu eins übernommen, sondern explizit auf deren Eignung hin geprüft und, sofern Anpassungen erforderlich waren, überarbeitet. Zentraler Aufgabeninhalt dieser Phase war jedoch die Erarbeitung eines Handbuchs zum Änderungsmanagement. Dieses beinhaltet eine detaillierte Prozessbeschreibung mit allen weiteren Informationen wie zum Beispiel die Verantwortlichkeiten. Neben dem Prozess und organisatorischen Themen wurde auch der Einsatz von Methoden und Instrumenten zum Änderungsprozess beschrieben und dokumentiert. Der Methoden- und Instrumenteneinsatz wurde dabei in präventive und reaktive Maßnahmen gegliedert. Wesentlichstes Ziel war es, die Mitarbeiter für den konsequenten Einsatz geeigneter Methoden zu sensibilisieren, sodass diese in der täglichen Arbeit auch Anwendung finden. In der 4. Phase „Umsetzungsbegleitung und Coaching“ wurden die Implementierung der Soll-Prozesse begleitet sowie die relevanten Mitarbeiter geschult und gecoacht. Zur Sicherstellung des Projekterfolgs erfolgte ein stetiges Maßnahmen- und Ergebniscontrolling. Auf diese Weise gelang es, die angestoßenen Veränderungen in kurzer Zeit zu realisieren. In dieser Phase erfolgte auch die Finalisierung des Handbuchs.

Schaffung eines umfassenden Änderungsverständnisses

Durch das Projekt wurde nicht nur ein standardisierter Prozess zum Änderungsmanagement, sondern auch eine Sensibilisierung bei den Mitarbeitern hinsichtlich technischer Änderungen und der Auswirkungen auf andere Bereiche geschaffen. Durch diese Maßnahmen kam es zu einem Frontloading der Änderungen, wodurch die Häufigkeit von Änderungen in frühe Produktentwicklungsphasen verlagert werden konnte. Die standardisierte Vorgehensweise mit konkreten Meilensteinen ermöglichte es, dass die Durchlaufzeiten für Änderungen deutlich um 30 % reduziert werden konnten. Gleichzeitig konnte die Transparenz im Änderungswesen erheblich gesteigert und die Dokumentation der Änderungen wesentlich verbessert werden.

Publikationen

• Änderungsmanagement
  Leitfaden zur Einführung eines effizienten Managements technischer Änderungen
• Lean Management
  Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse
• Logistik
  Prozessmanagement
• Produktionssysteme
  Leitfaden zur methodengestützten Reorganisation der Produktion