Effizienzsteigerung und Verbesserung der Qualität bei Banken und Dienstleistern

In aktuellen Projekten des TCW hat sich gezeigt, dass Kostenkontrolle und Kostenoptimierungen von den Kerngeschäftsprozessen nachhaltige Erfolgsfaktoren darstellen. Gerade in schwierigen wirtschaftlichen Phasen können Chancen besser genutzt werden und das Unternehmen geht gestärkt in die Aufschwungphase. Die Optimierung der Kostenstrukturen hat jedoch grundsätzlich unter dem Aspekt der Kundenorientierung stattzufinden. Die Ausrichtung am Kundennutzen ist dabei von zentraler Bedeutung. Industrielle Methoden und Konzepte z.B. des Lean Managements werden bei Banken und Dienstleitern immer noch nicht durchgängig angewendet. Der Gedanke des Zielkostenmanagements ist konsequent zu verfolgen. Die damit verbunde Fokussierung auf den Kosten-Nutzeneffekt einer Funktion oder Tätigkeit führte bei einer Vielzahl von aktuellen Projekten zu einer verbesserten Kapazitätsnutzung der Mitarbeiter und zur Erschließung nachhaltiger Kostensenkungspotenziale von bis zu 35 Prozent. Der Aufbau und die Nachadjustierung des Kostencontrollings und –monitorings sichern realisierte Kostenoptimierungen. Managementinformationssysteme und die Messung von leistungswirtschaftlichen Kennzahlen im Produktions- und Back-Office-Bereich sind wichtige Stellhebel, um den Unternehmenserfolg langfristig zu fördern und zu sichern.

Der langfristige Erfolg von Reorganisationen erfordert robuste, wiederholbare Prozesse. Die Sicherstellung und Optimierung der Qualität der Geschäftsprozesse ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Der Einsatz von State-of-the-Art Methoden und Instrumenten ermöglicht eine Qualitätsoffensive. Von hoher Bedeutung ist hierfür ein integriertes und in seinen Elementen abgestimmtes Qualitätsmanagementsystem. Ein solches System umfasst die Qualitätsmessung, die Qualitätsorganisation und Qualitätssteuerungsinstrumente als wesentliche Gestaltungsfelder. In aktuellen Projekten bei Banken und Dienstleistern hat sich die Implementierung eines durchgängigen Qualitätsregelkreises für die Senkung der Fehlerquoten und Erhöhung der Prozessstabilität als sehr erfolgreich erwiesen. Insbesondere die Vermeidung von Fehlern durch Präventionsmaßnahmen und proaktives Handeln sind Stellhebel, die vermehrt genutzt werden müssen. Die Implementierung des Qualitätsgedanken auf allen Unternehmensebenen sollte durch Anreizprogramme unterstützt werden. Eine Teilnahme an Qualitätspreisen von Verbänden und Institutionen kann dies in erheblichem Maß fördern und den Ausgangspunkt eines Qualitätsoptimierungsprogramms bilden.

Die Kundenorientierung und die Ausrichtung des Serviceangebots sind im Zuge von Restrukturierungen zu überprüfen. Aktuelle Untersuchungen von Verbraucherverbänden mahnen hier Defizite bei den vielen Kreditinstituten und Dienstleistern an. Eine Serviceoffensive erfordert immer die Ausrichtung am Kundennutzen und die Sicherstellung eines einheitlichen und fest definierten Niveaus. Um dies sicher zu stellen, sind Instrumente wie z.B. die Conjoint Analyse oder Kundenbefragungen adäquate Instrumente, um das Serviceangebot optimal auszurichten. Die Erfahrung hat gezeigt, dass nicht jedes Serviceangebot dem Kundennutzen entspricht oder die verursachenden Kosten rechtfertigt. Zur Sicherung des einheitlichen Serviceniveaus ist die Leitlinie des internen und externen Kunden-Lieferanten-Prinzips auf allen Unternehmensebenen zu festigen. Service-Level-Agreements und definierte Schwellenwerte zu Servicekennzahlen sind bewährte Instrumente, um ein einheitliches, stabiles Serviceniveau zu gewährleisten. Mitarbeiterschulungen und gezielte Anreizprogramme ergänzen den Instrumenteneinsatz.

Weiterführende Ansätze zu Verbesserungen der internen Wertschöpfungskette bilden unternehmens- bzw. bereichsübergreifende Optimierungsmaßnahmen. Die optimale Leistungstiefe und ein damit verbundenes Outsourcing und/oder Insourcing von Funktionen und Leistungsbündeln ist regelmäßig zu prüfen. Kernkompetenzanalyse und Make-or-Buy-Analysen zeigen die Normstrategien und Handlungsalternativen auf. Die Bildung von Leistungs-, Kompetenz- und Servicecentern und die Zusammenlegung von Kostenbeeinflussung und –verantwortung erschließen nachhaltige Kostensenkungspotenziale. Unternehmensübergreifende Kooperationen in Form von Outsourcing/ Insourcing oder die Gründung von gemeinsamen Kompetenzcentern für nicht differenzierende Funktionen ermöglichen bei Banken und Dienstleistern hohe und zurzeit nicht erschlossene Kostensenkungs- und Qualitätspotenziale.

Weiterführende Literatur

• Finanzdienstleister
  Leitfaden zur Implementierung schlanker Prozesse und Strukturen
• Geschäftsprozessorganisation
  Geschäftsprozessorganisation Konzepte und Fallstudien
• Dienstleistungsengineering
  Dienstleistungsvernetzung in Zukunftsmärkten