Einführung eines Organisationsbereichs zur Angebotserstellung

Verlorene Aufträge durch Ineffizienzen im Abwicklungsprozess

Bei einem erfolgreichen Unternehmen aus der Metallverarbeitung führte das TCW eine Reorganisation im Bereich der Angebotserstellung durch. Der Markt für Schienenfahrzeuge ist durch einen zunehmenden Wettbewerb vermehrt auch aus dem asiatischen Raum geprägt. Dies zeigt sich in kürzer werdenden Lieferzeiten und hoher Produktqualität bei zeitgleich schrumpfenden Margen. Die Besonderheit in diesem Unternehmensumfeld war, dass bereits innerhalb des Angebotserstellungsprozesses entsprechend den technischen Kundenanforderungen zahlreiche interne Abstimmungsrunden erforderlich waren. Dies zögerte die Kundenrückmeldungszeit deutlich hinaus. Wettbewerbern war es möglich, sowohl den angebotenen Preis als auch die Angebotsfrist zu unterbieten. Es wurde daher ein umfassendes Projekt initiiert, das auf die Optimierung indirekter Bereiche zielte. Insbesondere sollte die Bearbeitung von Kundenanfragen im Rahmen der Auftragsabwicklung verbessert werden.

Schlanke und robuste Prozesse durch ein Service-Center

Nach der erfolgten Initialanalyse konnte das TCW das Zielbild formulieren. Durch ein Service-Center-Konzept sollten die Rahmenbedingungen für ein anforderungsge-rechtes Abwicklungssystem geschafften werden:

• Benennung von klaren Verantwortlichen
• Schlanke Abwicklung der Angebotserstellung
• Schnellere Kundenrückmeldung
• Eliminierung von redundanten Tätigkeiten
• Sicherstellung eines systemischen Datenstandards
• Entwicklung eines organisatorischen Hybrids aus kaufmännischer und technischer Expertise zur Angebotserstellung.

Mit der Prozessanalyse Probleme identifizieren

In interdisziplinären Workshops mit Vertretern aus Vertrieb, Auftragsabwicklung sowie Produktion wurde der Ist-Prozess aufgenommen und vorherrschende Probleme innerhalb des Angebotserstellungsprozesses zusammengetragen. Zentrale Erkenntnis war, dass unter den Kundenanfragen nicht weiter differenziert wurde. Jede Kundenanfrage durchlief denselben Prozess, unabhängig ob es sich um Neu- oder Altkunden, eine individuelle oder Standard-Anfrage handelte. Der lange Anfrageprozess begünstigte den Kunden, Änderungen hinsichtlich der Leistungsparameter in die laufende Angebotserstellung einfließen zu lassen. Als Folge ergaben sich stark divergierende Arbeitsinhalte, lange Durchlaufzeiten und ein undurchsichtiger Informationsfluss. Des Weiteren zeichnete sich der Prozess durch eine durchgängige Intransparenz hinsichtlich Verantwortlichkeiten aus. Die Bearbeitung von Angeboten unterschied sich dadurch deutlich. Eine klare Systematik zur Prozessabhandlung innerhalb der Angebotserstellung war nicht aufzufinden. Dies wirkte sich wiederum negativ auf eingehend Kundenbestellungen aus. Ein direkter Bezug zum versendeten Angebot konnte meist nicht hergestellt werden und bereits erfolgte Tätigkeiten, beispielsweise die systemische Erfassung des Kunden, mussten erneut durchgeführt werden.

Ausgehend von diesen Problemen innerhalb der Angebotserstellung wurden Ansätze zur Lösung von Prozessineffizienzen gesucht und Verbesserungsmaßnahmen definiert. Anhand einer Auftragsbearbeitung im Center-Konzept, sollen vorhandene Kapazitäten effektiver genutzt werden und eine kundenorientierte Angebotserstellung gewährleistet werden.

Der Lösungsansatz vom TCW

Mit dem Aufbau einer Center-Organisation sind klare Prozessverantwortliche und Aufgaben definiert worden. Zur Straffung der Auftragsverantwortlichkeit wurden ein Market Center und ein Proposal Center geschaffen. Diese sind für die Bearbeitung des Angebotsprozesses, von der ersten Kundenanfrage bis hin zum Versand des Angebots, verantwortlich. Innerhalb des Market Centers wird eine Segmentierung der Kundenaufträge in drei Segmente vorgenommen. Diese Segmente bilden den Komplexitätsgrad der Kundenanfrage ab und beinhalten verschiedenste Einflussfaktoren. Beispielsweise finden sich die Produktkategorie, die Vertragsart, die Zulassungskomplexität und der Wiederholgrad innerhalb des Komplexitätsgrades wieder. Innerhalb des Proposal Centers werden entsprechend der vorangegangenen Segmentierung unterschiedliche Prozessvarianten durchlaufen. Kürzere Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten sowie eine Reduzierung von Schnittstellentätigkeiten sind die Folge. In der Prozessverantwortung steht der Customer Service Mitarbeiter. Er besitzt das nötige kaufmännische Fachwissen um ein entsprechendes Angebot für den Kunden zu erstellen. Im Falle einer ‚Standard‘-Anfrage ist er auf keine weitere Unterstützung angewiesen und kann dem Kunden kurzfristig ein Angebot zukommen lassen. Für komplexere Kundenanfragen steht eine Technical Competence zur Verfügung, dass sich um technische Klärungspunkte kümmert. Bei Unstimmigkeiten und Unklarheiten, zum Beispiel bei einer Auffälligkeit in der Preiskalkulation, ermöglicht das neu geschaffene Proposal Center den Eskalationsweg anhand einer Angebotsklärungssitzung. Relevante Vertretungen des Geschäfts wie die Produktion, das Controlling, die strategische Beschaffung oder die Geschäftsführung können mit eingebunden werden. Mit der Bemühung Kundenanfragen in das einfachste, bzw. ‚Standard‘-Segment zu transformieren, sind dem Unternehmen zusätzliche Möglichkeiten gegeben langfristig schneller und in besserer Qualität auf Kundenanfragen zu reagieren.

Mit TCW zu messbaren Ergebnissen

Die Einführung des Proposal Centers führt bereits zur Zeit der Projektarbeit zu einer erhöhten Kundenorientierung sowie zu einem effizienteren Prozessablauf. Ausgewählte Kundenanfragen wurden in Pilotumfängen anhand des neuen Center Konzepts bearbeitet. Hiermit ließ sich ein stabilerer Prozessdurchlauf sicherstellen und die Durchlaufzeit erheblich reduzieren. Zeitgleich konnte für den Fall des Eingangs einer Kundenbestellung der Nachfolgeprozess drastisch verkürzt werden, da redundante Tätigkeiten obsolet wurden. Ebenso konnten Kundenbestellungen direkt einer vorausgegangenen Angebotserstellung zugeordnet werden und frühzeitig Abweichungen zwischen Angebot und Bestellung identifiziert werden. Kundenseitig stieß die schnellere Angebotserstellung auf große Zustimmung. Mit der Segmentierung der Kundenanfragen und der damit einhergehenden Verschlankung der Prozesse bei der Auftragsbearbeitung ließ sich die Arbeitslast der Mitarbeiter um 28 % vermindern.

Publikationen

• Auftragsabwicklungsprozesse
  Optimierung durch effizienten und effektiven Methodeneinsatz
• Konzept zur Komplexitätsmessung des Auftragsabwicklungsprozesses
  Eine empirische Untersuchung
• Kundenbindungsorientierte Logistikgestaltung in der Automobilzulieferindustrie
  Eine empirische Analyse
• Auftragsabwicklungssegmente
  Kundenorientierung und Teambildung in der Auftragsabwicklung

Praxisbeispiele

• Reorganisation der Auftragsabwicklung in der Maschinenbaubranche
• Produktionsplanung und Auftragsabwicklung konzernweit koordiniert
• Softwareunterstützte Optimierung der Auftragsabwicklung