Einführung eines Service-Centers zur Auftragsbearbeitung

Auftragsverluste durch Prozeßineffizienzen

In Zusammenarbeit mit einem führenden Unternehmen aus der Stahlverarbeitung wurde durch das TCW im Rahmen einer Restrukturierung der administrativen Bereiche die Bearbeitung der Kundenaufträge neu konzipiert. Im Zuge der Optimierung der Auftragsabwicklungsprozeße wurde eine Organisationseinheit auf Basis des Center-Konzepts eingeführt. Die Auftragsabwicklung wurde dadurch zum unternehmensinternen Dienstleister. Hohe Wachstumsraten auf dem Radsatz- und Wellenmarkt für Schienenfahrzeuge und scharfer Wettbewerbsdruck hinsichtlich kurzer Lieferzeiten und hoher Produktgüte kennzeichneten die Rahmenbedingungen. Die Besonderheit in diesem Unternehmensumfeld ist, daß die Auftragsabwicklung mit spezifischen, technischen Kundenanforderungen und mit neu zu entwickelnden Produktkomponenten zu tun hat.

Die alleinige Differenzierung durch Entwicklungs-Know-how oder über bestimmte Produktmerkmale war nicht ausreichend. In der jüngeren Vergangenheit mußte immer wieder festgestellt werden, daß man von Wettbewerbern sowohl hinsichtlich des angebotenen Preises als auch der zugesagten Lieferzeiten deutlich unterboten wurde. Es wurde daher ein umfaßendes Projekt initiiert, das sich mit der Optimierung indirekter Bereiche und im Speziellen mit der Verbeßerung der Bearbeitung von Kundenaufträgen im Rahmen der Auftragsabwicklung beschäftigte. Die Auftragsabwicklung sollte durch die Einführung eines Service-Centers neu strukturiert werden.

Herausforderungen des neuen Service-Centers

Ziel des Projekts war die Neugestaltung der Organisationseinheiten, um den Auftrags­bearbeitungs­prozeß mittels eines Center-Konzepts effizienter abzuwickeln. Die Rahmenbedingungen für die Neugestaltung lauteten wie folgt:

• Klare Verantwortlichkeiten im Rahmen der Auftragsbearbeitung,
• Erhöhung der Prozeßtransparenz,
• Entlastung von Engpäßen wie der technischen Konstruktion,
• Reduzierung der Durchlaufzeit,
• Schaffung von kurzen Abstimmungswegen,
• Entwicklung eines Tandems aus kaufmännischer und technischer Expertise zur Auftragsbearbeitung sowie
• Reduzierung der Verwaltungs- und Gemeinkosten.

Umdenken alter Strukturen und Implementierung des Service-Gedankens

Im Rahmen der Erstellung des Projektleitfadens und der Aufnahme der Ist-Situation konnten wesentliche Zeit- und Kostentreiber im Unternehmen im Bereich des klaßischen Betriebsinnendienstes identifiziert werden. Es zeigte sich, daß insbesondere im Rahmen der Bearbeitung des Kundenauftrags erhebliche Defizite in der Prozeßeffizienz vorhanden waren.

In mehreren Workshops mit Vertretern aus Vertrieb, Auftragsabwicklung, Konstruktion, Fertigung und Montage sowie Logistik wurden zunächst der Betrachtungsgegenstand und die Zielsetzung genauer untersucht. Nach der Aufnahme des Ist-Prozeßes hatten die Vertreter der Bereiche die Gelegenheit, vorhandene Probleme zu benennen. Beispielsweise konnten durch ungeplante und kurzfristige Umpriorisierungen die ursprünglich geplanten Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten nicht oder nur bedingt eingehalten werden.

Die Konsequenzen auf die Stabilität in der Produktion waren vielfältig:

• häufige Änderungen nach Auftragseingang,
• lange Durchlaufzeiten, ständig wechselnde Arbeitsinhalte,
• ein aufwendiger Informationsfluß und,
• eine komplexe Materialbeschaffung.

Ein weiteres Problem war die intransparente Bearbeitung der Kundenaufträge in verschiedenen Funktionseinheiten. Aufgrund einer fehlenden eindeutigen Verantwortungzuweisung und unklaren Vorgaben zu Fristen waren die Prozeßdurchlaufzeiten äußerst langwierig. Auf den Problemen im Auftrags­bearbeitungs­prozeß aufbauend wurden Ansätze zur Lösung von Prozeßineffizienzen gesucht und Maßnahmen definiert. Zur effektiven Nutzung vorhandener Kapazitäten und zur optimalen Auftragsrealisierung trotz kurzfristiger Eilaufträge, erfordert es neue Ansätze der Auftragsbearbeitung mit Hilfe eines Service-Centers.

Das Lösungskonzept beinhaltete die Schaffung einer Center-Organisation mit klaren Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Zur Bündelung der Auftragsverantwortlichkeit wurde ein Offer Center geschaffen, das für die Bearbeitung der Kundenaufträge vom Eingang der Kundenbestellung bis hin zum Versand Sorge trägt. Innerhalb des Offer Centers wird eine Segmentierung der Kundenaufträge in die Kategorien „Standardauftrag“, „änderungsauftrag“ und „Entwicklungsauftrag“ vorgenommen. Diese Segmente bilden den Komplexitätsgrad des Kundenauftrags ab. Einfluß auf den Grad der Komplexität haben sowohl kaufmännische als auch technische Faktoren wie die Produktkategorie, die Vertragsart, die Zulaßungskomplexität und der Wiederholungsgrad. Entsprechend der Segmentierung werden in der Auftragsbearbeitung unterschiedliche Prozeßvarianten durchlaufen. Dies bewirkt zum einen kürzere Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten und zum anderen weniger Schnittstellen.

In der Verantwortung der Bearbeitung steht ein Order Manager, der den Kundenauftrag aus kaufmännischer Sicht abwickelt. Dem Order Manager steht ein Order Engineering zur Verfügung, das sich um technische Klärungspunkte kümmert. Die Auftragsverantwortung der Querschnittsfunktion wurde an die Übertragung weit reichender Rechte und Kompetenzen im Offer Center gekoppelt. Dazu gehört der direkte Zugriff auf Personalkompetenzen aus Konstruktion, Beschaffung und Fertigung. Das Offer Center ist somit die zentrale Schnittstelle für eine echte Kunden-Lieferanten-Beziehung der einzelnen Abteilungen innerhalb des Unternehmens und stellt die Kundenorientierung des gesamten Unternehmens sicher. Im Falle von Unstimmigkeiten und Unklarheiten, zum Beispiel bei einer Abweichung zwischen Angebot und Auftrag, ist es im neu geschaffenen Offer Center möglich, den Eskalationsweg einer Abweichungsklärungßitzung einzuberufen. Hierbei können wichtige Gremien wie der Betrieb, das Controlling, die strategische Beschaffung oder die Geschäftsführung in Entscheidungsprozeße mit eingebunden werden.

Beschleunigung in der Auftragsabwicklung

Schon während der Projektarbeit konnte Kundenorientierung und Effizienzsteigerung durch Anwendung des Offer Centers nachgewiesen werden. Einzelne Aufträge wurden in Pilotumfängen aus dem üblichen Prozeßdurchlauf ausgeschleust und mittels des neuen Center-Konzepts bearbeitet. Es konnte dadurch ein wesentlich stabilerer Prozeßdurchlauf erfolgen. Die Durchlaufzeit für Standardaufträge konnte um 90% reduziert werden. Die Durchlaufzeit der Anpaßungsaufträge konnte um 83% und die Durchlaufzeit für Entwicklungsaufträge um 35% gesenkt werden. Die Kunden honorierten vor allem die schnelle Rückmeldung zum Status des Auftrags und des vorausgeplanten Liefertermins.

Publikationen

• Auftragsabwicklungsprozeß
  Leitfaden für eine kundenorientierte Neuausrichtung und Kundenbindung
• Modulare Unternehmensorganisation
  Leitfaden zur Einführung föderalistischer Organisationsprinzipien in Unternehmungen
• Auftragsabwicklungßegmente
  Kundenorientierung und Teambildung in der Auftragsabwicklung