Geschäftsprozessreorganisation indirekter Bereiche bei einem Unternehmen der Anlagenindustrie

Ausgangssituation und Zielsetzung

Das Unternehmen ist mit einem Umsatz im zweistelligen Millionenbereich und mit knapp 200 Mitarbeitern ein klassischer Repräsentant aus dem Anlagenbau. Durch ein starkes organisches Wachstum in den letzten Jahren waren die Kapazitäten sowohl in indirekten als auch in direkten Bereichen hoch ausgelastet. Zusätzliche Anforderungen an das betrachtete Unternehmen kamen vom Markt in Bezug auf Senkung der Lieferzeiten bei gleichzeitiger Senkung der Preise und Beibehaltung des hohen Qualitätsstandards sowie der kundenindividuellen Auslegung der Produkte. Zielsetzung war die Optimierung der Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette, wobei insbesondere die indirekten Prozesse im Fokus lagen. Es sollten des Weiteren diejenigen Verbesserungsmaßnahmen identifiziert und mit Maßnahmen hinterlegt werden, mit welchen die Produktivität signifikant erhöht werden konnte.

Vorgehensweise

Im Rahmen einer detaillierten Analysephase wurden alle relevanten Aspekte im Rahmen der Auftragsabwicklung untersucht. Hierzu gehörten unter anderem Interviews mit den relevanten Führungskräften sowie mit Fachspezialisten als auch detaillierte Prozessanalysen. Die Ergebnisse der Analysephase lassen sich in zwei Gruppen einteilen:

• Organisatorische Optimierungsmöglichkeiten, die aus Schwachstellen im räumlichen Layout, der Aufbauorganisation sowie des Arbeitszeitmodells bzw. der Entlohnungssystematik resultieren.
• Operative Optimierungsmöglichkeiten, die ursächlich auf Schwächen in der Prozessabwicklung oder des hierfür notwendigen IT-Supports zurückreichen.

Das Themenfeld der organisatorischen Optimierungsmöglichkeiten wurde aufgrund der strategischen Bedeutung für das betrachtete Unternehmen im Rahmen von klassischer Projektarbeit angegangen. Im ersten Schritt wurde die bestehende Aufbauorganisation betrachtet und hinsichtlich der Unternehmensstrategie gematcht. Dabei fiel insbesondere auf, dass die strategisch angestrebte Zweiteilung des Geschäfts in ein Segment mit hoch standardisierten Lösungen und in ein Segment mit kundenindividuellen Lösungen noch nicht ausreichend abgebildet worden war. Folglich wurden für die zwei neu zu bildenden Segmente, denen die vorhandenen Profit-Center direkt zugeordnet werden konnten, jeweils eine eigenständige Segmentleitung eingerichtet. Eine weitere Ursache für noch nicht genutzte Produktivität lag an der strikten Trennung der jeweiligen Profit-Center. Im Rahmen der im Projektgeschäft häufigen Auslastungsschwankungen war es den Abteilungsleitern nur bedingt möglich, sehr kurzfristig und unbürokratisch Mitarbeiter an andere Profit-Center zu verleihen, da die Transparenz diesbezüglich nicht vorhanden war. Im Rahmen einer kompletten Layoutänderung wurden die neuen Büros derart gestaltet und die jeweiligen Profit-Center so nebeneinander gelegt, dass ein Personalverleih sofort möglich war. Als weitere Möglichkeit zur Produktivitätssteigerung wurde die Implementierung eines flexiblen Arbeitszeitkontos in Kombination mit einem Prämienlohnkonzept identifiziert. Die Mitarbeiter des betrachteten Unternehmens arbeiteten 40 Stunden pro Woche ohne flexible Elemente außerhalb von vergüteten Überstunden. Zusätzlich bekamen nur die Führungskräfte eine Leistungsprämie. Allerdings wurden in dieser Konstellation Produktivitätsreserven vermutet. Im Rahmen der Auditierung konnte nachgewiesen werden, dass zwischen dem Output und dem Input der indirekten Bereiche keine Korrelation festgestellt werden konnte. Insbesondere setzte die Vergütung von Überstunden Anreize für die Mitarbeiter, nicht im vollen Umfange effizient zu arbeiten. Als Lösung wurde ein flexibles Arbeitszeitkonto mit einem Stundenintervall von +/-200 Stunden in Kombination mit der Implementierung eines Prämienlohnsystem konzipiert und für alle Mitarbeiter implementiert. Bemessungsgrundlage der Prämie ist der Output und der Gewinn der jeweiligen Profit-Center. Die operativen Optimierungspotenziale wurden im Rahmen eines einwöchigen GENESIS-Workshops gehoben und mit Maßnahmen (inkl. klarer Festlegung der Verantwortlichkeiten und eines Termins) hinterlegt, die in den folgenden 2 Monaten realisiert wurden:

• Auflösung einer Stücklistenproblematik durch Einbindung von Stücklisten in das CAD-Tool,
• Eliminierung überflüssiger bzw. Standardisierung notwendiger Dokumente,
• Erarbeitung eines Termincontrollingtools zur Minimierung von Blindleistung und Erhöhung der Transparenz im Auftragsabwicklungsprozess,
• detaillierte Layoutoptimierung, inkl. der Bildung von Auftragsabwicklungszentren,
• Implementierung einer IT-gestützten Ablage- und Suchsystematik für technische Zeichnungen,
• Verbesserung der Qualifikation des Außendienstes zur Minimierung von internen Prozessen und
• Forcierung der Qualifikationsmaßnahmen von Personal, insbesondere mit gängigen IT-Anwendungen.

Ergebnisse

Die zu Beginn des Projektes quantifizierten Ziele Produktivität, Bearbeitungszeit und Durchlaufzeit konnten mit Hilfe der gemeinsam definierten Maßnahmen aus dem GENESIS-Workshop sowie der begleitenden Produktarbeit zeitnah umgesetzt werden. Konkret bedeutet dies:

• Senkung der Bearbeitungszeiten um 10%
• Senkung der Durchlaufzeiten um 11%
• Erhöhung der Produktivität um 18%

Weiterführende Links

• Beispiel der Reorganisation bei einem Hersteller von fördertechnischen Anlagen und Systemen

Weiterführende Literatur

• Auftragsabwicklungsprozess: Leitfaden für eine kundenorientierte Neuausrichtung und Kundenbindung
• Zielvereinbarungsprozess: Leitfaden zur Einführung einer zielorientierten Unternehmensführung
• Value Creation (TCW-report), Ein Programm zur Wertsteigerung von Unternehmen, 1. Aufl., München 2002, ISBN 3-934155-12-X
• Arbeitszeitmanagement: Einführung und Bewertung flexibler Arbeits- und Betriebszeiten, 2. Auflage, München 1995.