Individuelle Anreizsysteme als Schlüssel zum Unternehmenserfolg

Ziel bei der Einführung individueller Anreizsysteme ist die optimale Kombination materieller und immaterieller Anreize, um die Fähigkeiten jedes Einzelnen personenbezogen optimal zu aktivieren. Materielle Anreize beginnen bei Lohn und Gehalt oder auch Sonderprämien und reichen bis zu Sportangeboten, Ruheräumen, Kinderbetreuung und Weiterbildungsangeboten. Immaterielle Anreize beziehen sich auf Aspekte wie persönlichen Erfolg, Anerkennung oder auch eine herausfordernde Tätigkeit.

Der Mitarbeitertypus bestimmt hierbei, inwieweit Eigenverantwortung durch das Anreizsystem gefördert und gefordert werden kann und wie materielle und immaterielle Anreize auszugestalten sind. Prinzipiell lassen sich dabei erfolgsorientierte Menschen und ‚Mitläufertypen’ unterscheiden. Erfolgsorientierte Menschen sehen persönlichen Erfolg als etwas, das auf internen, personenbezogenen Ursachen beruht. Studien belegen, dass die Motivation zu eigenverantwortlichem, erfolgsorientiertem Handeln mit höherer Ausdauer und höherer Misserfolgstoleranz bei der Bearbeitung von Aufgaben korreliert.

Misserfolg hingegen wird vermehrt auf externe Faktoren wie einen hohen Schwierigkeitsgrad der Aufgabe bezogen. Das damit verbundene Selbstverständnis korreliert häufig mit den Werten unternehmerisch denkender Menschen.

Ein ‚Mitläufertyp’ hingegen agiert als typischer Weisungsempfänger. Erfolg wird auf externe Ursachen wie Glück zurückführt, Misserfolg wird ausschließlich durch interne Ursachen begründet. Er fühlt sich innerhalb eine starren Organisationsstruktur mit klaren Hierarchien am wohlsten. Die Bereitschaft zur Selbstmotivation und Übernahme von Verantwortung ist nur schwach ausgeprägt. Die Erfahrung zeigt, dass ein ‚Mitläufertyp’ häufig bei Beurteilungsgesprächen Unverständnis für die eigenen Verhaltensweisen an den Tag legt und keine Notwendigkeit zu Änderungen erkennt.

Dies ist allerdings auch nicht zwingend notwendig. Ebenso wenig wie eine Organisation nur aus Weisungsempfängern besteht, kann auch ein Zuviel an Eigenverantwortung in bestimmten Situationen unangebracht sein. Es ist ein gesundes Mittelmaß anzustreben. Ein Anreizsystem muss Handlungsanreize typusbezogen gestalten. Je nach Mitarbeitertypus muss auf die optimale Kombination intrinsischer und extrinsischer bzw. immaterieller und materieller Anreize geachtet werden.

Die Gestaltung von Anreizsystemen ist dabei Aufgabe der Beteiligungsführung. Um unternehmenskonformes Handeln zu unterstützen, muss ein Anreizsystem auf die Unternehmenskultur abgestimmt sein. Diese bestimmt in großem Maße die Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber einem neuen Anreizsystem. In diesem Bereich sind insbesondere der Reifegrad der Organisationsstrukturen, Verhaltensmuster der Führungskräfte, sowie mögliche Karrierepfade von Bedeutung, um ein differenziertes Bild der internen Unternehmenskultur zu erhalten. Der Reifegrad der Organisationsstrukturen wird durch die Verfügbarkeit erfahrener, erfolgsorientierter Mitarbeiter, der Einbeziehung der Mitarbeiter bei Grundsatzentscheidungen als auch der Offenheit gegenüber neuen, dezentralen Organisationsansätzen mit hoher Autonomie bestimmt.

Je offener eine Organisation für neue Denkweisen ist, desto leichter fällt die Integration zusätzlicher, meist immaterieller Anreize und damit die Ausgestaltung eines optimalen Anreizsystems. Materielle Anreize alleine sind häufig nicht ausreichend und sollten immer um immaterielle Anreize wie ansprechende Arbeitsaufgaben erweitert werden.

Weiterführende Literatur

• Entlohnung
  Leitfaden zur Einführung neuer Entlohnungskonzepte
• Personal- und Führungskräfteaudit
  Leitfaden zur Analyse des Managementpotentials und der Problemlösungskapazität der Mitarbeiter
• Human Resources Management
  Katalysator des kulturellen Wandels im Unternehmen
• Unternehmenskultur
  Leitfaden zur Veränderung von Unternehmenskulturen
• Flexible Arbeitszeiten & Gruppen- und Teamorganisation & neue Entgeltsysteme