Kundenbindung im Mobilfunkmarkt
[17.11.2004]
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Ausgangssituation
Der Kundenservice hielt einem Wettbewerbsbenchmark nicht stand, die Churn Rate befand sich über dem Wettbewerberdurchschnitt. Der Untersuchungsgegenstand umfasste alle kundennahen Bereiche, d.h. diejenigen Prozesse mit denen der Kunde in Interaktion tritt. Insbesondere die Prozesse der Kundengewinnung, der Kundenbindung und -rückgewinnung, des Zahlungsverkehrs des Services und der Kundenberatung, der Waren- und Informationsflusssteuerung sowie der Kundenpflege wurden analysiert und optimiert.
Vorgehensweise
In einem 5-Tages Audit wurden die Prozesse durch Experteninterviews und Datenanalysen funktionsübergreifend strukturiert und auf den Prüfstand gestellt. Die Aufnahme kundenrelevanter Schnittstellen ermöglichte die Identifikation prozessbezogener Problemfelder und darauf aufbauend die Entwicklung erster Lösungsansätze. Ein vom Kunden direkt erfahrener Mangel stellt die Abweichung von zugesagten Lieferterminen bezüglich Hardware (Mobiltelefon, Zubehör, SIM-Karten) dar. Lösungsansätze waren an dieser Stelle die verbesserte informatorische Anbindung des strategischen Marketing, des Einkaufs, des Service- und Call-Centers und des Vertriebs an die Logistik sowie die Optimierung des Bestandsmanagements und eine Überarbeitung der Leistungstiefenstrategie in der Logistik. Als weiterer ‘Quick Win‘ bezüglich der Steigerung der Kundenbindungsquote wurde die Neugestaltung des Kundenbindungs- und Reklamationsprozesses identifiziert. Diese Thematik wurde im Rahmen von GENESIS-Workshops bearbeitet. Der Aufnahme von Ist-Prozessen folgte eine Hinterlegung prozessspezifischer Kapazitäten und eine Bewertung nach Kosten und Zeit. Auf dieser Basis konnten die Prozesse differenziert nach Kundensegmenten reorganisiert werden. Die gemeinsame Entwicklung von Soll-Prozessen und detaillierten Maßnahmenplänen sicherte eine unternehmensspezifische Lösung und die Akzeptanz zur Umsetzung. Die Integration der relevanten Mitarbeiter in den Problemlösungs- und Neugestaltungsprozess führte darüber hinaus zu einer Neudefinition des Begriffes Kundenbindung. Diese wird nun unternehmensübergreifend als eine gemeinsame Aufgabe über den gesamten Customer Lifetime Cycle angesehen.
Ergebnisse
Die Prozessreorganisation hat die Effizienz kundennaher Prozesse gesteigert, Kostenpotenziale durch Vermeidung von Verschwendung und Blindleistung realisiert sowie wesentliche Einsparpotenziale im Einkauf identifizieren können. Darüber hinaus wurde durch die gezielte Optimierung kundennaher Prozesse bezogen auf Kundensegmente ein wesentlicher Beitrag zur Steigerung der Kundenzufriedenheit geleistet. Der vom Kunden ‘gefühlte‘ Service wird durch optimierte interne Prozesse positiv beeinflusst. Dies machte sich in einer deutlichen Reduzierung der Kundenabwanderungsquote bemerkbar.