Nachhaltige Verbesserung der Beschaffungsstrategie für Rohstoffe in der verarbeitenden Industrie
[12.10.2007]
Foto: sveta / fotolia.com
Unabhängig davon, ob Rohstoffe, Personal oder Dienstleistungen erworben werden, stehen die Beschaffung und daran die geknüpften logistischen Leistungen stets innerhalb eines Spannungsfeldes von Lieferbereitschaft, Flexibilität, Qualität und Wirtschaftlichkeit. Die Beschaffung sehr knapper Güter stellt dabei besondere Anforderungen an die Unternehmen, speziell dann, wenn das zu beschaffende Gut nicht substituierbar ist. Als ein Beispiel für ein solches Gut kann der Werkstoff Stahl genannt werden, da er sehr spezifische physikalische und chemische Eigenschaften verbindet, die auch mit hohem technischem Aufwand nicht imitiert werden können. Darüber hinaus hat sich Stahl innerhalb des letzten Jahrzehnts aufgrund einer global stark gestiegenen Nachfrage zu einem sehr knappen Gut entwickelt.
Im Rahmen eines Beratungsprojekts galt es, die Beschaffung von Stahlteilen für ein Unternehmen in der verarbeitenden Industrie zu optimieren. Dabei sollten operative und strategische Stellhebel in Beschaffung-, Anlieferungs- und Bestandskonzepten sowie innerhalb bestehender Informationstechnologien identifiziert werden, um eine nachhaltig verbesserte Beschaffungssituation zu gewährleisten. Darüber hinaus sollte die Fragestellung bezüglich der Fremdvergabe spezifischer logistischer Leistungen an externe Dienstleister beantwortet werden. Gegenstand der Untersuchungen waren zwei unterschiedliche Materialarten des Werkstoffes Stahl. Innerhalb des Unternehmens fand Stahl sowohl als Rohstoff, wie auch als Betriebsstoff verschiedene Einsatzbereiche. Die Optimierungsansätze lagen innerhalb der beiden Materialarten auf unterschiedlichen Schwerpunkten.
Im Bereich „Stahl als Betriebsstoff" stand die Gewährleistung der Versorgungssicherheit im Vordergrund. Ein über viele Jahre gewachsener Beschaffungsprozess, der sich über mehrere Fachbereiche des Unternehmens erstreckte, führte zu sehr langen und volatilen Beschaffungszeiten und damit zum Aufbau von überhöhten Sicherheitsbeständen. Die Ursachen für die volatilen Beschaffungszeiten waren neben nicht effizienten Systemen, ein zu langwieriger Materialabrufprozess beim Lieferanten, sowie nicht effektiv zugeordnete Verantwortlichkeiten. Als Handlungsempfehlung wurde der Abschluss eines Wertkontraktes mit einem regional ansässigen Stahllieferanten definiert. Über den Wertkontrakt konnte deutlich schneller Material bezogen werden, als über einzelne Angebotsvergleiche. Dies wurde auch dadurch bekräftigt, dass signifikante Kosteneinsparungen der relevanten Beschaffungspositionen bei Stahl als Betriebsstoff über Preisvergleiche mit mehreren Lieferanten nicht zu erwarten waren.
Die Strategie zur Lagerhaltig wurde im Kontrakt ebenfalls definiert, dass für Materialien mit hoher Verbrauchshäufigkeit und Vorhersagegenauigkeit eine produktionssynchrone Anlieferung aus dem Lager des Lieferanten erfolgen sollte. C-Teile mit geringer Kapitalbildung sollten über einen externen Dienstleister bereitgestellt werden. Wäre der Stahllieferant zusätzlich in der Lage, diese Teile binnen 48 Stunden anzuliefern, wäre abzuwägen auch diese Umfänge bedarfsbezogen zu beschaffen.
Im Bereich „Stahl als Rohstoff" lag der Fokus primär auf der Kostensenkung logistischer Leistungen. Die Handhabung des Anlieferprozesses des Rohstahls band verhältnismäßig viele Ressourcen und sollte optimiert werden. Eine Möglichkeit zur Fremdvergabe des Gasamtprozesses oder Teilen daraus fand deshalb Berücksichtigung, da Einsparungspotentiale bei den Mitarbeiterkosten identifiziert wurden. Entsprechende Alternativen zum Outsourcing logistischer Leistungsumfänge wurden erarbeit und evaluiert. Der vorhandenen Variante der Handhabung der Logistik durch eigene Mitarbeiter des Unternehmens wurde eine 3rd und eine 4th Party Logistics Provider Alternative gegenübergestellt. Eine Bewertung der einzelnen Alternativen unter Berücksichtigung monetärer und risikorelevanter Faktoren führte zu der Empfehlung der 3rd Party Logistics Provider Alternative. Grundgedanke bei dieser Form der Fremdvergabe ist, dass nur die Handhabungsprozesse durch einen externen Dienstleister übernommen werden. Alle administrativen Aufgaben, sowie der Wareneingang und die Disposition bleiben weiterhin im eigenen Unternehmen. Es handelt sich folglich um die Fremdvergabe von ausschließlich logistischen Leistungen. Im Vergleich zu den beiden anderen Alternative war diese von den Kosten die günstigste und vom Risiko in diesem Falle eher akzeptabel, als die 4th Party Logistics Provider Alternative, die eine Fremdvergabe des Gesamtprozesses beinhalten würde.
Im weiteren Verlauf des Projekts wurde bei der Erstellung des Lastenheftes im Rahmen der Erstellung der Ausschreibungsunterlagen die Notwendigkeit zur Entwicklung eines Standardprozesses zum Outsourcing logistischer Leistungen erkannt. Zur effizienteren Umsetzung zukünftiger Outsourcing Prozesse wurde für das Unternehmen ein Standardprozess entwickelt, der als Grundlage für die Erstellung eines Leitfadens zur standardisierten Vorgehensweise bei Make-or-Buy Entscheidungen eingesetzt werden kann. Die Weiterentwicklung eines solchen Standards soll in Zukunft helfen, redundante Arbeitsschritte zu eliminieren und könnte darüber hinaus werksübergreifend eine gesteigerte Transparenz der Vergleichbarkeit solcher Entscheidungen im Unternehmensverbund gewährleisten.
Das Outsourcing logistischer Basisfunktionen, wie Lagerung, Kommissionierung oder Transport, wird in Zukunft stärker als heute durch die Fremdvergabe der damit verbundenen administrativen Aufgaben gekennzeichnet sein. Die Auslagerung steigender Funktions- und Verantwortungsumfänge sollte daher im Rahmen zukünftiger Entscheidungen zum Outsourcing immer berücksichtigt werden.
Weiterführende Literatur
- Advanced Purchasing
Leitfaden zur Einbindung der Beschaffungsmärkte in den Produktentwicklungsprozess - Einkaufspotenzialanalyse
Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotentialen - Einkaufscontrolling
Leitfaden zur Messung von Einkaufserfolgen - Global Sourcing
Leitfaden zur Erschließung internationaler Beschaffungsquellen - Globalisierung
Unternehmensführung und -steuerung in globalen Märkten
Tools
- Einkaufspotenzialanalyse:
Die Realisierung von Einkaufspotenzialen durch die bewusste Gestaltung differenzierter Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen steht im Mittelpunkt der Einkaufspotenzialanalyse. - Online-Auktionen im Einkauf:
Die Online-Auktion ist ein bewährtes Tool für die Senkung der Einstandspreise.