Nachhaltiger Turnaround durch operative Restrukturierung

Situation des Geschäftsbereichs

Unternehmen, die einen Turnaround benötigen, weisen oft ähnliche strukturelle Probleme auf, auch wenn sie sich bezüglich Branche, Größe, Produkt etc. unterscheiden. Bei dem hier beschriebenen Unternehmen handelt es sich um einen Automobilzulieferer, der aufgrund von Qualitätsproblemen in eine wirtschaftliche Schieflage geriet. Im Rahmen der Analyse zeigte sich jedoch, dass diese Qualitätsprobleme nur ein Teil des Puzzles darstellten. Falsch kalkulierte Aufträge, eine geringe Produktivität und hohe Instandhaltungskosten bildeten die Ursachen für die nachhaltige Ergebniskrise. Dies hat die Holding veranlasst, den Geschäftsbereich durch das TCW auf den Prüfstand stellen zu lassen.

Ziel der operativen Restrukturierung

Ziel war zunächst die Ausarbeitung der Analyse der Sanierungsfähigkeit des Geschäftsbereichs. Darauf aufbauend wurde ein Restrukturierungsprogramm mit konkreten Aufgabenpaketen und Handlungsempfehlungen für eine Sanierung der Sparte entwickelt und umgesetzt. Die Zielsetzung des Projekts war

• die Bestimmung der Krisenursachen,
• die Analyse von Markt- und Wettbewerb,
• die Identifikation der Leistungsdefizite in der Wertschöpfung,
• die Bestimmung und Bewertung von Handlungsfeldern zur Restrukturierung,
• die Feststellung der Sanierungsfähigkeit,
• die Betrachtung verschiedener Szenarien mit einer konkreten Empfehlung sowie
• die Umsetzungsbegleitung mit einem Sanierungscontrolling

Bewertung der Sanierungsfähigkeit

Die übergeordnete Fragestellung seitens der Holding war, ob der Geschäftsbereich sanierbar ist und zukünftig Wachstumspotenzial besitzt. Durch eine Markt- und Wettbewerbsanalyse konnten die bestehenden Ergebnis- und Umsatzpotenziale der Branche klar bestätigt werden. Daher war zu analysieren, warum und mit welchen Aufträgen der Geschäftsbereich heute Geld verliert. Dies bildete die Grundlage für das Restrukturierungsprogramm, das folgende vier Kerninhalte hat:

• Nachverhandlung und Bereinigung des Auftragsprogramms,
• Reduktion der Qualitätskosten,
• Wertstromoptimierung und
• Reduktion der Instandhaltungskosten.

Für die Handlungsfelder wurden Maßnahmen erarbeitet und Einsparpotenziale quantifiziert. Darauf aufbauend wurden drei Geschäftsmodellszenarien entwickelt und bewertet, ob die Maßnahmen ausreichen, um eine nachhaltige Profitabilität sicherzustellen. Diese positiven Szenarien wurden kostenseitig mit den alternativen Szenarien Schließung oder Verkauf des Geschäftsbereichs verglichen. Es zeigte sich, dass der Geschäftsbereich sanierungsfähig ist.

Umsetzung der operativen Restrukturierung

Über die Entwicklung der Turnaround-Strategie hinaus wurde im Rahmen des Projekts auch die Implementierung durch das TCW begleitet. Dazu wurde zunächst ein Implementierungsplan mit Verantwortlichkeiten, Meilensteinen und einer strikten Projektorganisation erstellt, der sich aus dem Turnaround-Roadmap ableitete. Zudem wurde ein über die Turnaround-Kommunikation des Top-Managements hinausgehendes Kommunikationspaket zu jedem einzelnen Maßnahmenpaket entwickelt. Es regelte die Zeitplanung, Inhalte und Adressaten der Maßnahmenkommunikation. Dabei wurden die Kommunikationsinhalte in Abhängigkeit von Implementierungsfortschritt und dem Adressatenkreis stets mit dem Ziel angepasst, Zweifel und Verwirrungen der Mitarbeiter zu minimieren und somit sicherzustellen, dass die gesamte Belegschaft an einem Strang zieht. Die Unterstützung des TCWs stellte durch ein zielgerichtetes Projektmanagement die planmäßige Umsetzung der Turnaround-Roadmap sicher. Diese wurde situativ an geänderte Gegebenheiten angepasst.

Ergebnis der operativen Restrukturierung

Nach der erfolgreichen Durchführung der operativen Restrukturierung konnten folgende Verbesserungen erzielt werden:

• Erreichung der Ziel-EBIT-Marge im ersten Fiskaljahr nach Initiierung des Turnarounds,
• Reduktion von Qualitätskosten um 62%,
• Reduktion der Instandhaltungskosten um 43%,
• Reduktion der Umlaufbestände um 74%,
• Konsolidierung des Auftragsportfolios durch Ausphasen von 14% der Aufträge sowie
• Nachverhandlung der bestehenden Aufträge mit einer durchschnittlichen Preissteigerung von 13%.

Publikationen

• Auftragsabwicklungsprozess
  Leitfaden für eine kundenorientierte Neuausrichtung und Kundenbindung
• Make or Buy & Insourcing
  Leitfaden zur Optimierung von Leistungsumfängen in Produktion und Logistik
• Minimierung der Nonkonformitätskosten
  Leitfaden zur Minimierung der Nonkonformitätskosten durch Quality Gates