Qualitätscontrolling in Geschäftsprozessen bei Banken und Finanzdienstleistungsinstituten

Qualitätscontrollingwerkzeuge für Geschäftsprozesse liegen bei Banken und Finanzdienstleistungsinstituten oftmals nur in eingeschränkter Form vor. Die langfristigen Sicherstellung der im Rahmen der Prozessoptimierung erschlossenen Kostensenkungspotenziale und eine kontinuierlichen Prozessverbesserung ist nur durch die Entwicklung und Einführung eines Qualitätscontrollingsystems möglich.

Das Qualitätscontrollingsystem

Die Entwicklung eines Qualitätscontrollingsystems für Banken und Finanzdienstleistungsinstitute durch das TCW basiert auf State-of-the-Art-Lösungen und den Erkenntnissen, die sich bei der Reorganisation von Geschäftsprozessen ergeben haben. Das entwickelte Qualitätscontrollingsystem umfasst drei Gestaltungsfelder.

1. Im QC-Messsystem wird die Transparenz über die Prozessperformance geschaffen und notwendiger Handlungsbedarf aufgezeigt. Die gezielte Ableitung von Maßnahmen ist möglich.
2. Um vorhandenen Handlungsbedarf zu erkennen und in Maßnahmen umzusetzen sowie eine nachhaltige Verbesserung der Qualität zu erzielen, ist die umfangreiche Verankerung des Qualitätsgedankens in der Organisation erforderlich. Dies ist Inhalt des Gestaltungsfelds QC-Organisation.
3. Neben der Beobachtung der Qualitätsentwicklung ist die Ableitung von Präventionsmaßnahmen von besonderer Bedeutung. Die QC-Steuerungsinstrumente beinhalten unterstützende Instrumente und Methoden zur bankweiten Verbesserung des Qualitätsgedankens und der Qualitätsorientierung.

Lessons-Learned: Erfolgsfaktoren und Hemmnisse in der Umsetzung

Die Erfahrung, die im Rahmen der Umsetzung der einzelnen Referenzprozesse bei den Banken und Finanzdienstleistungsinstituten gemacht werden konnte zeigt verschiedenen Lessons-Learned. Grundsätzlich war erkennbar, dass die Implementierung der drei Gestaltungsfelder des entwickelten Qualitätscontrollingsystems eine aktive Organisationsbegleitung erfordert.

Zur Kennzahlendefinition auf Gesamtbank- und Filialebene im Rahmen des Gestaltungsfelds „QC-Messsystem“ erfolgt eine Unterscheidung von Geschäftsprozessen im Aktiv-Bereich und Geschäftsprozessen im Passiv-Bereich. Im Rahmen der Kennzahlenauswahl ist grundsätzlich die Erhebbarkeit der Kennzahlen sowie der Aufwand der Erhebung zu prüfen. Der Aufwand der Erhebung muss vertretbar sein. Auch dürfen erfolgreiche Geschäftsprozesse nicht nur der Messbarkeit wegen verkompliziert werden. Die Ausgestaltung der „QC-Organisation“ beinhaltet die Einführung von Prozessverantwortlichen, die Durchführung von Prozesszirkel/QC-Zirkel, die Erstellung von QC-Berichten und das Einberufen von QC-Sitzungen. Die einzelnen Bausteine können jeweils einzeln oder gemeinsam eingesetzt werden.

Da der Prozessverantwortliche ein nicht zu vernachlässigender Erfolgstreiber sowohl bei der Identifikation als auch bei der Umsetzung von Qualitätsmaßnahmen ist, ist es besonders relevant, dass ein fachlich erfahrener Mitarbeiter ausgewählt wird. Der Prozessverantwortliche muss Unterstützung und Beratung bei Veränderungen und Ausgestaltungen von Prozessabläufen bieten können und für neue Ideen und Prozessverbesserungen aufgeschlossen sein. Wesentliche Erfolgsfaktoren bei der Einführung eines Prozessverantwortlichen sind die Einbindung des Prozessverantwortlichen in die bestehende Organisationsstruktur und die eindeutige Abgrenzung der Kompetenzen des Prozessverantwortlichen.

Es hat sich gezeigt, dass ein regelmäßiger Ergebnisreview zu durchgeführten Qualitätsverbesserungsmaßnahmen ebenfalls ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. Die Mitarbeiter des mit dem Ergebnisreviews betrauten Prozesszirkels sollten folgende Fähigkeiten aufweisen: Bereitschaft, Prozessveränderungen und Prozessabläufe in Frage zu stellen, hohes Qualitätsverständnis, Kreativität in der Problemlösung, hohe Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit und analytisches Verständnis. Es ist empfehlenswert, dass dem Prozesszirkel die Gestaltungsfreiheit bei der Erarbeitung von Lösungsoptionen zu den zu bearbeitenden Qualitätsthemen eingeräumt wird sowie die Kompetenz besteht, die identifizierten Einzelmaßnahmen zu Qualitätsproblemen im Institut umzusetzen. Es ist zielführend neue Qualitätsberichte in die bereits bestehende allgemeine Berichtssystematik der Institute zu integrieren sowie den Detaillierungsgrad der jeweiligen Berichte festzulegen. Bestehende Berichte sind einerseits zu ergänzen, können andererseits aber auch teilweise abgelöst werden.

Bei der Ausgestaltung von QC-Sitzungen ist auf die bereits im Institut bestehende Sitzungsstruktur zu achten. Aus Kapazitätsgründen ist es oftmals sinnvoll, keine neuen, eigenständigen QC-Sitzungen einzuberufen, sondern das Thema Qualität in bereits bestehende Sitzungen detailliert zu verankern. Eine Erweiterung bereits bestehender Sitzungen um einen gesonderten Agendapunkt „Qualitätsmanagement“ zeigte sich erfolgreich. Der „QC-Steuerung“ sind das Rankings sowie Anreizprogramme zuzuordnen. Die einzelnen Bausteine können jeweils einzeln oder gemeinsam eingesetzt werden.

Zur Implementierung eines Rankings sind verschiedene Schritte zu beachten: Zunächst ist die Art und der Inhalt des Qualitätsrankings im jeweiligen Instituts festzulegen. Der Turnus des Qualitätsrankings ist zu definieren. Die Art der Veröffentlichung (z.B. Intranet) und der Kommunikation ist zu bestimmen. Weiterhin sind die Verantwortlichen für das Qualitätsranking zu benennen und die Darstellungsform des Qualitätsrankings festzulegen. Die Durchführung von Anreizprogrammen zur Qualitätssteuerung ist in der Regel zeitlich begrenzt. Sie dienen zur Fokussierung auf Themenschwerpunkte und der kurzfristigen Steigerung des Qualitätsbewusstseins. Anreizprogramme zur Qualitätssteuerung folgen dem Prinzip der Motivation durch Belohnung. Bei der Durchführung eines solchen, zeitlich begrenzten Projekts ist die Unterstützung durch das Management dringend erforderlich. Ebenso müssen grundsätzlich objektiv messbare, vergleichbare Kriterien zur Bewertung herangezogen werden, um die Motivation der teilnehmenden Mitarbeiter aufrecht zu erhalten.

Fazit

Ein Qualitätsmanagementsystem ist ein wichtiges Element zur langfristigen und nachhaltigen Verbesserung der Kundenorientierung und Kostenposition in Geschäftsprozessen bei Banken und Finanzdienstleistungsinstituten. Es wird die Einhaltung von definierten Organisationsregeln und Prozessabläufen erreicht. Durch ein Qualitätsmanagementsystem wird eine langfristige Sicherstellung von leistungsfähigen Geschäftsprozessen und deren kontinuierlicher Verbesserung bewirkt. Schaffung von Transparenz über die Prozessqualität ist eine Voraussetzung zur kontinuierlichen Organisationsentwicklung und zum internen oder externen Benchmarking. Mit dem kontinuierlichen Controlling werden die Robustheit der Prozesse und deren Reproduzierbarkeit gefördert.