Konzepte und Lösungen von morgen

Service und Ersatzteilgeschäft im Mittelstand – Optimierungspotenziale immer noch nicht erschlossen?

[21.07.2006]

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„Sind im Service alle Wachstums- und Ertragspotenziale ausgeschöpft? Diese Frage gewinnt im Mittelstand und insbesondere im Anlagen- und Maschinenbau immer mehr an Bedeutung. Der Wertschöpfungsanteil des Service- und Ersatzteilgeschäfts nimmt zu, jedoch ist die Serviceorganisation dem oftmals nicht gewachsen. Eine Positionsbestimmung mittels Benchmarks ist der Ausgangspunkt, um bei Service-Strategie, Service-Prozessen, Service-Struktur und Servicemitarbeitern Optimierungspotenziale aufzudecken und umzusetzen. Ein aktuelles Beispiel bietet ein Anlagenbauer im Mittelstand."

Welche Optimierungspotenziale bestehen im Service für den Mittelstand?

Die Serviceorganisation und die Serviceprozesse waren Gegenstand einer Untersuchung bei einem Anlagenbauer im Mittelstand. Die Analyse der Kernprozesse und die Aufnahme der wesentlichen Kennzahlen (KPIs) waren Ausgangspunkt zur aktuellen Leistungsbestimmung. Zur Ableitung der Optimierungspotenziale wurden Benchmarks verwendet. In zahlreichen Prozessworkshops wurden gemeinsam mit den Mitarbeitern konkrete Lösungsansätze erarbeitet und die zuvor identifizierten Optimierungspotenziale mit Maßnahmen hinterlegt. Das Ergebnis war eine Reduzierung des Personalaufwands, die Steigerung des Umsatzes und die Verbesserung der Prozessqualität.

Ganzheitliche Umsetzung der Optimierungspotenziale führt zum Erfolg

Service-to-success fordert das Bedienen der vier grundsätzlichen Hebel im Service:

Service-Strategie,
Service-Prozesse,
Service-Struktur und
Service-Mitarbeiter.

Die Service-Strategie beinhaltet die Gestaltungsfelder der Bereichsentwicklung. Wesentliche Aspekte sind Markttransparenz, Preis-Strategie, Service-Produkte und der Instrumenteneinsatz des Service. Diese sind auf die Service-Ziele auszurichten und im Unternehmen zu kommunizieren. Die Erstellung eines Strategie-Papiers zur Ableitung von Aktivitäten und Service-Projekten (2-3 Jahreszeitraum) ist hierfür zweckdienlich. Die Service-Prozesse sind auf Effektivität und Effizienz auszurichten. Die Optimierungspotenziale im Mittelstand liegen zwischen 12-18 Prozent Aufwandsreduzierung. Die freiwerdenden Kapazitäten werden größtenteils für eine bessere Marktbearbeitung (Umsatzsteigerung) und eine höhere Prozessqualität verwendet. Die Service-Struktur weißt im Mittelstand oftmals historisch bedingt Defizite bei der Arbeitsteilung und den Schnittstellen zwischen den Abteilungen auf. Eine hohe Spezialisierung bei gleichzeitiger abteilungsübergreifender Teambildung ist sicherzustellen.

Des Weiteren werden Optimierungspotenziale der Service-Struktur anhand der Prozessausrichtung gehoben. Die Servicemitarbeiter und deren Know-how sind das Rückgrad der Service-Organisation. Differenzierte Schulungsprogramme, Wissenstransfer und ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen jungen und erfahrenen Mitarbeitern sind wesentliche Erfolgsfaktoren. Diese Softfacts werden im Mittelstand nach wie vor unterschätzt, können sich jedoch langfristig zur Kernkompetenz im Service entwickeln.